Wenn Sie ein Unternehmen führen und einen Titel wie CEO oder Senior Vice President haben, sind Sie von Natur aus etwas furchteinflößend. Leichter zugänglich zu sein ermöglicht Ihnen, den Einschüchterungsfaktor zu reduzieren, wie das bei der Lautstärke an einer Stereoanlage der Fall ist.

Es ist wichtig, dass Mitarbeiter*innen auf allen Ebenen des Unternehmens nicht zögern, bei Ihnen an der Bürotür zu klopfen, wenn es wichtige Informationen gibt, die Sie wissen müssen. Nur wenn sie keine Angst haben, Ihnen zu sagen: „Ich habe ein potenzielles Problem festgestellt und wir müssen den Kurs ändern“, können Sie Katastrophen verhindern.

Manche Mitarbeiter*innen, insbesondere solche, die ​von Natur aus weniger dominant sind​, müssen viel Mut aufbringen, um sich zu Wort zu melden. Wenn sie noch ein klein bisschen mehr zögern, melden sie sich gar nicht zu Wort.

Hier sind sieben Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um eine leichter zugängliche Führungskraft zu werden:

1. Lassen Sie Ihren Rang nicht spüren​.

Anders gesagt, seien Sie nett. Falls Sie in einem Konferenzraum sind und jemand anderes ihn gebucht hat, stehen Sie auf, entschuldigen Sie sich und verlassen Sie den Raum. Entschuldigen Sie sich, wenn Sie ein Meeting unterbrechen – und seien Sie dabei aufrichtig, ehrlich und authentisch. Menschen können Heuchler meilenweit riechen.

Natürlich gibt es Vorteile als Chef, missbrauchen Sie Ihre Position aber nicht, indem Sie Ihren Rang geltend machen. Das ist ein todsicherer Weg, die Unternehmenskultur abzutöten.

2. Parken Sie auf der anderen Seite des Gebäudes.

Sie erhalten dadurch die Chance, auf dem Weg ins Büro mehr Leuten hallo zu sagen. Stellen Sie sich allen vor, die Sie noch nicht kennen, und grüßen Sie Leute,​ die Sie kennen​. Selbst wenn Sie von Natur aus introvertiert sind, müssen Sie sich dazu durchringen. Lassen Sie sich voll und ganz auf Beziehungen mit Ihren Mitarbeiter*innen ein (sie sind schließlich Ihr wertvollstes Asset).

Setzen Sie sich eine Quote, dass Sie täglich mit fünf Mitarbeiter*innen sprechen, die nicht dem Führungsteam angehören. Ergänzen Sie Ihren persönlichen Entwicklungsplan um dieses Ziel. ​ Falls Sie sich nicht selbst zur Rechenschaft ziehen, wer wird das sonst tun?

3. Seien Sie mit Ihrer Zeit großzügig.

Legen Sie Wert darauf, Ihre Zeit zu geben. Falls nicht, machen Sie das nie. Nehmen Sie sich 30-Minuten-Blöcke vor, um bei einem Kaffee mit Mitarbeiter*innen zu sprechen, die am Anfang ihrer Karrieren stehen, wenn möglich 1:1.

Fragen Sie nach ihren Ambitionen und was ihnen wichtig ist. Hören Sie aktiv zu und zeigen Sie Interesse an ihren Antworten. Während Sie sprechen, denken Sie bei sich: „Wie kann ich das Fachwissen dieser Person verbessern?“

Setzen Sie Mitarbeiter*innen Themen aus, die für sie möglicherweise wertvoll sind, auch wenn diese Themen auf einem höheren Lohnniveau liegen. Erklären Sie z. B. ein Projekt, an dem Sie arbeiten, und welche Auswirkungen es auf das Unternehmen haben könnte.

Fragen Sie, wie Sie ihnen speziell helfen können, und werden Sie dann aktiv (teilen Sie z. B. einen Artikel oder geben Sie bei der nächsten Präsentation Feedback).

Vernachlässigen Sie Ihre Fernarbeiter*innen nicht. Holen Sie sich einen virtuellen Kaffee und zeigen Sie ihnen, wie wichtig sie sind.

4. Bringen Sie jemandem etwas bei.

Bieten Sie aufbauend auf dem ersten Vorschlag jemandem (keiner direkt unterstellten Person) an, ihnen etwas beizubringen, das ihnen helfen wird, selbst wenn das nur tangentiell etwas mit ihrem Job zu tun hat. ​ Sagen Sie der Person nicht, dass sie 30 Minuten in Ihrem Terminkalender reservieren soll. ​Sie​ buchen die Zeit. Ansonsten machen das die Mitarbeiter*innen evtl. nicht.

Auch hier gilt: Sie müssen schätzen, anderen Ihre Zeit zu geben. Falls Sie sehr dominant sind (wie es viele Unternehmensführungskräfte oft sind), genießen Sie, Dingen Ihren Stempel aufzudrücken. Stellen Sie sich den Welleneffekt vor, den Sie erzeugen, wenn Sie die Einstellung von jemandem ändern, indem Sie der Person etwas Neues beibringen.

Hat Ihr Unternehmen einen ​Arbeits-Buchclub oder Lesering​? Nehmen Sie regelmäßig teil und tragen Sie zum Gespräch bei, indem Sie Ihre Ansichten und Kenntnisse teilen. Stellen Sie sicher, dass Sie dem Drängen widerstehen, das Gespräch zu dominieren. Wenn andere sprechen, hören Sie aktiv zu.

5. Seien Sie verletzlich​.

Verletzlichkeit ist besonders wichtig, wenn Sie versuchen, eine ​Fail-Fast-Kultur​ zu schaffen, die zu Innovation ermutigt. Sie können Ihren Leuten sagen, dass Fehler durch Handlung besser sind als Fehler durch Passivität. Wenn Sie aber kein Beispiel setzen, könnte sich das heuchlerisch anhören.

Geben Sie auf dem nächsten Meeting des gesamten Unternehmens einen Fehler zu, den Sie gemacht haben, oder etwas, worum Sie sich Sorgen machen.

Wenn das nächste Mal etwas schiefgeht, loben Sie die Bemühungen, nicht nur die Ergebnisse.

6. Geben Sie wahrheitsgemäßes, spezifisches und positives Feedback.

TSP​ ist ein Muss, wenn Sie Mitarbeiter*innen auf allen Ebenen Feedback geben. ​ Kennen Sie Ihre Zielgruppe und behandeln Sie sie als Individuen. Passen Sie Ihr Feedback speziell nach ihren Präferenzen an. Liebt die betroffene Person öffentliche Anerkennung? Geben Sie ihren Erfolg laut auf einem öffentlichen Kanal bekannt und erklären Sie detailliert, was die Person gemacht hat, während Sie ihre Aktionen mit einem Kernwert und/oder einem strategischen Ziel verknüpfen.

Geben Sie nie aus Wut oder Enttäuschung Feedback, disziplinieren oder feuern Sie nie, wenn Sie zornig sind, und verlieren Sie nie die Kontrolle. Ein wütender Moment bleibt noch lange danach in der Luft.

7. Zeigen Sie Wertschätzung mit Geschenken.

Aufmerksame kleine Geschenke haben oft große Wirkung. Sie kennen eine*n Mitarbeiter*in, der*die ständig von seiner Lieblingsband spricht? Bestellen Sie einen Laptop-Sticker. Liest eine*r Ihrer Programmierer*innen gern? Besorgen Sie ein lustiges Lesezeichen.

Während Belohnungen substantiell sein sollten (z. B. finanzieller Bonus oder Beförderung), sollten Geschenke nicht viel kosten. Sie sind lediglich ein kleines Zeichen der Wertschätzung. Kleinere Geschenke dieser Art zeigen Ihre Menschlichkeit.

Haben Sie das emotionale Vertrauen Ihrer Mitarbeiter*innen gewonnen?

Gallup​ untersuchte 2,5 Millionen Teams und entdeckte eine Korrelation zwischen der Fähigkeit, sich „mit Fragen jeder Art an einen Vorgesetzten zu wenden“ und den Engagement-Werten.

Ihre Mitarbeiter*innen müssen darauf vertrauen können, dass Sie an Ihnen interessiert sind und Sie sie gut führen. Sie haben vielleicht ihr Vertrauen in Ihre Kompetenz, nicht aber ihr emotionales Vertrauen. Ist das der Fall, ist es ein Schritt in die richtige Richtung, wenn Sie leichter zugänglich werden.