Die Aufgaben von Manager*innen bestehen darin, ein Team zu leiten, um Ergebnisse zu erzielen. Das müssen sie auch auf nachhaltige Weise erreichen, nicht weil sie Macht, Kontrolle oder Autorität ausüben, sondern weil sie eine Reihe von zwischenmenschlichen Beziehungen um sich herum pflegen und fördern. Feedback zu geben und zu erhalten ist der wichtigste Aspekt der Entwicklung dieser Beziehungen.

Nicht alle Unternehmen haben aber einen Prozess zum Bereitstellen von Feedback. Unternehmen, die in puncto Feedback nicht auf der Höhe sind, sind oft dysfunktional, leiden an mangelnden Leistungen, niedrigerem Engagement der Mitarbeiter*innen und vielen Abgängen.

Die Unternehmen, die in Sachen Feedback gut sind, sind andererseits meist erfolgreich: Sie sind produktiver und die Mitarbeiter*innen sind zufriedener. Die Teams, die Feedback am besten hinbekommen, können sich selbst verbessern: Sie fordern sich gegenseitig heraus, ohne Abwehrhaltungen zu verursachen. Es wird viel und offen debattiert. Entscheidungen werden getroffen und es werden Maßnahmen ergriffen, und diese Teams erlernen aus dem neuen Kontext, der durch ihre Aktionen entsteht.

Mitglieder solcher Teams kümmern sich in der Regel umeinander. Sie haben einen gemeinsamen Sinn dafür, dass individueller Erfolg und Teamerfolg miteinander verknüpft sind. Sie berücksichtigen die Werte und Karriereziele der anderen Teammitglieder und versuchen aktiv, einander zu helfen, um diese Ziele zu erreichen.

Diese Teams legen radikale Aufrichtigkeit (Radical Candor) an den Tag, also die Fähigkeit, auf eine Weise Feedback zu geben, die andere direkt herausfordert, aber auch zeigt, dass einem persönlich etwas an den anderen liegt.

Durch die Schaffung einer Kultur der radikalen Aufrichtigkeit können Sie Teams dabei helfen, feste Beziehungen aufzubauen, produktiver zu sein und letztendlich alle dazu ermutigen, die beste Arbeit ihrer Karriere zu leisten. Hier finden Sie drei Schritte zum Aufbau dieser Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen:

Schritt 1: Legen Sie Richtlinien zur Feedback-Qualität und zum Feedback-Prozess fest

Der erste Schritt bei der Entwicklung einer Kultur der radikalen Aufrichtigkeit besteht darin, Ihrem Unternehmen beizubringen, wie tolles Feedback aussieht, und zwar sowohl hinsichtlich der Qualität als auch des Prozesses.

Qualitativ hochwertiges Feedback wie oben beschrieben fordert Mitarbeiter*innen direkt heraus, während es gleichzeitig zeigt, dass Sie sich persönlich um sie kümmern. Wenn Sie beide dieser Dinge machen, ist Feedback „radikal aufrichtig“. Wir bei Candor entwickeln Tools, um den Menschen dabei zu helfen, radikal aufrichtig zu werden, und wir haben radikale Aufrichtigkeit als einfaches 2x2-Framework illustriert:

Anders gesagt: Qualitativ hochwertiges Feedback zu geben bedeutet, den Menschen gezielt zu sagen, was Sie denken, während Sie gleichzeitig aufrichtig und liebenswert sind – kurz gesagt an ihnen als Person interessiert sind und sich kümmern.

Es ist auch wichtig, sich auf den Prozess beim Geben von Feedback zu konzentrieren, um sicherzustellen, dass Feedback effektiv und skalierbar ist. Zwei der wichtigsten Leitlinien für einen guten Feedback-Prozess sind: 1) Feedback sofort geben und 2) Feedback persönlich geben.

Angesichts dieser Richtlinien für Qualität und Prozess gibt es zwei Möglichkeiten, um radikale Aufrichtigkeit in Ihrem Unternehmen zu vermitteln:

1. Schaffen Sie ein gemeinsames Vokabular und Verständnis der Konzepte: Erklären Sie zunächst in Ihren eigenen Worten die Ideen, die dem Qualitätsfeedback und Prozess in Ihrem Unternehmen zugrunde liegen. Dadurch wird das Verständnis der Begriffe erleichtert, sodass alle ihre Intentionen beschreiben können. Wir finden es auch hilfreich, Geschichten zu teilen, die Konzepte illustrieren helfen. Wenn alle mit dem zu verwendenden Vokabular vertraut sind, ist es einfacher, sich gemeinsam am Ziel zu orientieren und problemlos Verhaltensweisen zu ändern.

2. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran: Helfen Sie Ihren Personalverantwortlichen, zu ermitteln und artikulieren, wo sie radikale Aufrichtigkeit nicht eingesetzt haben. Indem sie ihren Teams kommunizieren, dass sie sich selbst verbessern sollten, zeigen sie dem Unternehmen, dess sie es mit dem kulturellen Wandel ernst meinen. Sie können nachweisen, dass sie es wirklich ernst meinen, indem sie ganz einfach um die Hilfe des Teams bitten. Sie können ihre Teams bitten, ihr Feedback zu bewerten. Durch die Schaffung eines kollaborativen Prozesses werden Ihre Personalverantwortlichen ihr eigenes improvisiertes Feedback schneller verbessern, was wiederum ihren Teams hilft, die Auswirkungen von radikaler Aufrichtigkeit aus erster Hand zu sehen. Wenn das Team beginnt, die Verbesserungen zu sehen, wird es ebenfalls dazu ermutigt, die Änderungen selbst vorzunehmen.

Schritt 2: Bringen Sie Führungskräften bei, die Feedback-Kultur vorzuleben

Um in Ihrem Unternehmen eine starke Feedback-Kultur zu entwickeln, müssen Sie Führungskräfte auf jeder Ebene einbinden und täglich den Wert von hervorragendem Feedback aufzeigen. Sie können dazu zu den vier Gewohnheiten ermutigen und Schulungen dazu anbieten. Damit werden Beziehungen zwischen Mitarbeiter*innen und Manager*innen, Gleichgestellten und teamübergreifende Beziehungen aufgebaut:

1. Feedback geben: Bringen Sie Führungskräften bei, wie sie besser Feedback zu den Personen um sie herum geben. Wenn Sie das Konzept der radikalen Aufrichtigkeit vorstellen, helfen Sie ihnen, sich selber dazu Gedanken zu machen, und Sie können regelmäßige Schulungen und Auffrischungen bezüglich der Attribute von Qualitätsfeedback und Feedback-Prozessen anbieten.

2. Feedback erhalten: Bringen Sie Führungskräften bei, wie sie offene Gespräche („Real Talk“) bei Mitgliedern ihrer Teams einführen. Das ist schwierig: Sie werden besonders hart arbeiten müssen, um die Mitarbeiter*innen dazu zu bringen, zu sagen, was sie wirklich denken. Hier einige der Techniken, die Sie ihnen beibringen können:

• Verwenden Sie eine Standardfrage: Etwa: „Was kann ich anders machen, um es Ihnen leichter zu machen, mit mir zusammenzuarbeiten?“ oder: „Wie kann ich Ihren Erfolg bei diesem Projekt unterstützen?“ Finden Sie eine für Sie geeignete Möglichkeit, dies zu formulieren.

• Reden ist Silber, Schweigen ist Gold: Nachdem Sie um Feedback gebeten haben, bleiben Sie erst mal still und kämpfen Sie gegen den Drang, jede Pause mit Gesprächen zu füllen. Zählen Sie bis sieben und verpflichten Sie sich, die andere Person zuerst etwas sagen zu lassen.

• Hören Sie mit der Absicht zu, zu verstehen: Unterbrechen Sie und argumentieren Sie nicht, wenn jemand Ihnen Feedback gibt. Nehmen Sie niemand ins Kreuzverhör, indem Sie Fragen stellen wie: „Können Sie mir einige Beispiele nennen?“ Hören Sie einfach zu und überprüfen Sie Ihr Verständnis. Stellen Sie sicher, dass Sie ihren Standpunkt wirklich verstehen.

• Belohnen Sie Aufrichtigkeit: Belohnen Sie die Bereitstellung von Feedback, indem Sie ihnen ehrlich danken und in Anlehnung an das Feedback merkbare Veränderungen vornehmen. Mitarbeiter*innen werden das Risiko nicht eingehen, wenn es keine Belohnung gibt.

Ermutigen Sie zu Feedback: Bringen Sie Führungskräften bei, wie sie Menschen in ihren Teams dazu ermutigen, einander direkt Feedback zu geben. Dies fördert die Zusammenarbeit und Beziehungen außerhalb der direkten Vorgesetzten-Verhältnisse und verstärkt die Auswirkungen von gutem Feedback. Hier einige Dinge, die Sie Führungskräften beibringen sollten (und auch selbst an den Tag legen sollten!) und einige, auf die Sie besser verzichten:

• Ermutigen Sie die Mitarbeiter*innen zum direkten Gespräch: Wenn jemand im Team eine Führungskraft über gute Arbeit einer anderen Person informiert, sollte die Führungskraft darauf bestehen, dass der*die Mitarbeiter*in das Feedback direkt mit der jeweiligen Person teilt. Und auch wenn es Probleme gibt, sollten Sie darauf bestehen, dass die Mitarbeiter*innen versuchen, diese direkt zu beheben. Führungskräfte müssen beiden Parteien einheitlich vermitteln, dass sie versuchen sollten, Probleme zunächst direkt zu lösen, weil sie wahrscheinlich den Kontext und die besten Daten zur Konfliktlösung haben.

• Nicht triangulieren: Menschen haben oft Nettes über ihre Kolleginnen und Kollegen zu sagen. Sie haben aber auch oft Probleme. In jedem Fall dürfen Führungskräfte nicht mehr als Vermittler*innen zwischen Konfliktparteien hin und her schwirren, wenn es persönliche Probleme oder auch Chancen unter Kolleg*innen oder Meinungsverschiedenheiten über die geeignete Vorgehensweise gibt. Bei Lob ist zu beachten, dass die Leute direkt von ihren Kolleg*innen hören sollten, was ihrer Meinung nach gut läuft und warum. Bei Kritik mag es bei einem individuellen Gespräch mit beiden Seiten so wirken, dass Sie empathisch zuhören, doch fast immer bedeutet das, dass Sie eine einseitige, vorurteilsbehaftete Version der Ereignisse hören.

• Empfehlen Sie, dass Mitarbeiter*innen gemeinsam eskalieren: Seien wir angesichts von Konflikten und Kritik nicht naiv. Es ist nicht immer möglich, dass zwei Personen ihre Differenzen ohne Intervention beilegen. Wenn Sie davon überzeugt sind, dass sie einen Versuch unternommen haben, den Konflikt beizulegen, stellen Sie klar, dass sie den Sachverhalt gemeinsam an Sie eskalieren können. Gezwungen zu sein, beide Seiten des Sachverhalts in Anwesenheit der anderen Person zu schildern, schützt vor den mit einer Triangulierung verbundenen Implikationen und Übertreibungen.

• Wenden Sie ein System der Anerkennung durch Gleichgestellte an: Viele Unternehmen haben einfache Prozesse, mit denen Gleichgestellte einander anerkennen können. Sie können beispielsweise einen internen Ort oder ein System erstellen, wo Mitarbeiter*innen „Shout-outs“ posten und die gewürdigte Person „taggen“ können, damit diese das sieht. Das Unternehmen sieht das Lob dann ebenfalls. Systeme dieser Art helfen, zu kommunizieren, wie Erfolg aussieht.

Feedback bewerten: Bringen Sie Führungskräften bei, dass Feedback am Ohr der Zuhörer*innen gemessen wird, nicht am Mund des*der Sprecher*in. Jemand könnte genau das gleiche Feedback (die gleichen Wörter, die gleiche Körpersprache, der gleiche Tonfall) zwei verschiedenen Personen geben und eine könnte dieses Feedback als harsch und lieblos empfinden, die andere als radikal aufrichtig. Führungskräfte können viel besser verstehen, wie ihr Feedback ankommt, wenn sie andere Personen bitten, es zu bewerten.

Schritt 3: Commitment aufrechterhalten

Der Trend ist klar: Unternehmen versuchen, von umfassendem, offiziellem „angesammelten Feedback“ auf unmittelbares Feedback umzusteigen. Es lohnt sich, dies umzusetzen. Ihr Unternehmen baut aber nicht über Nacht eine Feedback-Kultur auf und wird radikal aufrichtig. Es wird Erfolge, Misserfolge und Anpassungen geben. Es ist praktisch unmöglich, immer und in jeder Situation radikal aufrichtig zu sein. Sie müssen Teams neu schulen, zusätzliche Schulungen für Führungskräfte anbieten und bei der Einführung von neuen Mitarbeiter*innen das Framework vermitteln. Wenn Sie sich weiterhim zu diesem Fortbildungsprozess verpflichten, werden Sie und Ihre Teams den Vorteil einer Feedback-Kultur erkennen und die Verbesserungen werden immer mehr an Dynamik gewinnen. Es ist aber wichtig, zu wissen (und in Ihrem Unternehmen zu erklären), dass es Praxis und andauernde Intention erfordert, um sicherzustellen, dass Ihre Feedback-Kultur gedeiht.

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