Moderne Unternehmen wissen schon seit Langem, dass die Bereitschaft, sich einerseits neu zu orientieren und andererseits ständige Wiederholungen mitzutragen, für den geschäftlichen Erfolg im Jahr 2020 unerlässlich ist. Für Führungskräfte heißt das, dass sie ihre Teams auf eine ganz neue Weise mobilisieren müssen, und natürlich müssen sie sich Klarheit darüber verschaffen, wie sie am besten vorgehen sollten.

In diesem Beitrag sprechen wir darüber, was effektive Führungskräfte angesichts diverser Unwägbarkeiten unternehmen können, und wir bieten Ihnen einige hilfreiche Tipps dazu, wie diese Maßnahmen in der Praxis aussehen könnten.

Effektive Führungskräfte machen die Kommunikation zu einer Priorität. Ungewissheit, Unsicherheit und Unwägbarkeiten können eine Fülle von Reaktionen auslösen, z. B. Verwirrung, Angst, Apathie und ein Verleugnen der Wirklichkeit. Alle diese Reflexe können zu Lähmungserscheinungen im Team führen. Ihre Verantwortung als Führungskraft besteht in der Sicherstellung, dass Ihr Team über die einzuschlagende Richtung informiert ist und sich der Unterstützung gewiss ist, die seine Mitglieder zur Ausführung ihrer Aufgaben brauchen. Diese Veranwortung mag einfach klingen, aber in einer Situation, in der sich die geschäftlichen Prioritäten ständig ändern, kann es eine beängstigende Aufgabe sein, immer wissen zu müssen, was wann und wie kommuniuziert werden muss.

Die drei folgenden Schwerpunktsetzungen haben mir dabei geholfen, mit meinem eigenen Team bei Greenhouse wirkungsvoll zu kommunizieren.

Klarheit schaffen

Es ist wichtig, Fakten mitzuteilen – und zwar schnell. Ein unnötig langer Mangel an Klarheit kann zu Gerüchten, Falschinformationen und Nervosität führen. Ihre Rolle als Führungskraft besteht darin, sich stets mit größtmöglicher Klarheit zu äußern, damit Ihr Team versteht, was es tun (und lassen) muss. Das heißt aber auch, dass Sie die Botschaft, die Ihre Teammitglieder hören sollen, mit dem nötigen Nachdruck und der gebotenen Intensität kommunizieren müssen. Angesichts der vielen Veränderungen und Herausforderungen in einer von Ungewissheit geprägten Welt müssen wir einfach sicherstellen, dass Ihre Botschaft von allen, die sie hören müssen, klar und deutlich vernommen wird.

Dazu ein Beispiel: Daniel Chait, unser CEO, äußerte sich unlängst zu der anhaltenden Brutalität des US-Polizeiapparats im Umgang mit der schwarzen Bevölkerung. Er tat dies auf direkte, ehrliche und authentische Weise, ohne den Ernst des Problems herunterzuspielen.

Als eine schwarze Mitarbeiterin ist es mir wichtig zu wissen, dass mich die Unternehmensführung unterstützt und eine echte Verbündete ist, die in der Praxis realisierbare Veränderungen durchführt. Meinem CEO zuzusehen, als er sich proaktiv und unmissverständlich gegen herrschendes Unrecht positionierte, hat mich enorm gestärkt.

– Micah Gebreyes, Greenhouse Senior Content Manager

Es folgen ein paar Richtlinien für eine klare Kommunikation, an denen ich mich sowohl bei Teambesprechungen als auch bei persönlichen Gesprächen immer wieder orientiere:

Lassen Sie andere an Ihrem Wissen teilhaben. Vielleicht besitzen Sie nicht alle Informationen, die Sie gerne hätten, aber wahrscheinlich verfügen Sie als Führungskraft über bestimmte Einblicke, von denen Ihr Team profitieren würde. Sagen Sie, unter Anlegung vernünftiger Maßstäbe und auf der Basis Ihrer eigenen Kenntnisse, was passieren könnte und was das für Ihr Team bedeuten könnte.

Sagen Sie dann, was Sie nicht wissen. In ungewissen Zeiten, in denen irreführende Informationen nur so auf uns einzuprasseln scheinen, ist es nicht weniger wichtig, die Dinge einzugestehen, deren Richtigkeit Sie nicht überprüfen können oder auf die Sie keine Antwort haben. Auch wenn Sie sich dabei vielleicht nicht wohl fühlen, kann dies doch einen Dialog mit Ihrem Team anstoßen, und das zu einem Zeitpunkt, zu dem ein solcher Dialog besonders wichtig ist.

Widerstehen Sie der Versuchung, die Situation, mit der sich Ihr Unternehmen auseinandersetzen muss, zu verharmlosen. Ein Herunterspielen der Lage mag auf kurze Sicht vielleicht für Ruhe sorgen, kann langfristig aber zu einem Verlust von mühsam verdientem Vertrauen führen. Sagen Sie Ihrem Team, was es wissen muss, insbesondere wenn sich diese Informationen direkt auf das Team auswirken. Das Überbringen bestimmter Nachrichten ist häufig eine undankbare Aufgabe, die aber zu Ihrem Verantwortungsbereich als Führungskraft gehört.

Tun Sie all das in der Absicht, Ihrem Team zu helfen. Geben Sie in erster Linie Informationen weiter, die Transparenz und Klarheit schaffen, und keine Informationen, die Verwirrung oder Nervosität stiften.

Ruhe ausstrahlen

Wenn Ihr Unternehmen auf absolutem Neuland unterwegs ist, verspüren Sie möglicherweise Nervosität, eine gewisse Unruhe oder sogar Angst. Das ist zu erwarten und völlig normal. Dennoch können Sie ganz ungeachtet Ihrer inneren Befindlichkeit nach außen auch weiterhin Ruhe ausstrahlen. Das heißt nicht, dass Sie mit Ihren tatsächlichen Gefühlen und Gedanken hinterm Berg halten müssen. Vielmehr sollten Sie sich der Tatsache bewusst sein, dass der Ton, den Sie als Führungskraft anschlagen, in Ihrem gesamten Team um sich greifen wird.

Die folgenden Übungen sollen Ihnen dabei helfen, die von Ihnen ausgehende Energie jederzeit unter Kontrolle zu haben:

Nehmen Sie sich vor jeder Besprechung Zeit für eine einfache Selbstreflexion. Denken Sie darüber nach, welche Art von Präsenz Sie verkörpern möchten. Erscheinen Sie dann gut vorbereitet, pünktlich oder sogar etwas überpünktlich zu Ihrer Besprechung, um diese ruhig und entspannt leiten zu können.

Achten Sie darauf, wie Sie sprechen. Klingt es, als seien Sie in Eile? Bedienen Sie sich einer erhöhten Sprache? Verfügen Sie im Falle eines Zoom-Meetings über eine robuste WLAN-Verbindung? (Nichts setzt den Nerven mehr zu als eine unzuverlässige Verbindung!)

Achten Sie auf Ihre Körpersprache. Suchen und halten Sie Blickkontakt? Strahlt Ihre Körperhaltung Selbstbewusstsein aus? Sind Sie als virtuell Teilnehmende*r vollständig sichtbar und präsent? Wenn Sie Ihr Gesicht nur zur Hälfte zeigen, signalisieren Sie vielleicht unbeabsichtigt, dass Sie auch nur ein eingeschränktes Interesse an dem Gespräch haben.

Auf Bedenken eingehen

Man kann es nicht deutlich genug sagen: Es ist außerordentlich wichtig, auf Bedenken einzugehen und ihre Existenz anzuerkennen. Ich bemühe mich nach Kräften, die Anliegen und Sorgen meines Teams vorwegzunehmen und vorausgreifend so viele Fragen zu beantworten, wie mir nur einfallen, und zwar nach diesem Muster: „Vielleicht machen Sie sich ja Ihre Gedanken zu X… ich sehe das so.“ Schaffen Sie Raum für alle potenziellen Fragen Ihres Teams und begrüßen Sie diese – vor allem diejenigen, die nur schwer zu beantworten sind. Ein Team, das in Krisenzeiten nicht kommunizieren kann, hat Schwierigkeiten, aus dieser Situation herauszufinden. Bei Fragen, die Sie mangels Wissen nicht beantworten können, sollten Sie so schnell wie möglich die möglichst besten Antworten ausfindig machen, egal ob Sie dazu Ihre*n Vorgesetzte*n, Abteilungsleiter*in oder CEO fragen müssen. Geben Sie die Antworten dann an Ihr Team weiter.

Ebenso wichtig ist es, dass Sie sich Sorgen und Bedenken aus vielen verschiedenen Sichtweisen anhören. Das gilt insbesondere, wenn wir eine völlig neue Herausforderung meistern müssen, weil wir dann instinktmäßig vielleicht eher Scheuklappen anlegen und Entscheidungen im luftleeren Raum treffen. Berücksichtigen Sie den individuellen Hintergrund und die besonderen Bedürfnisse jedes Mitglieds Ihres Teams.

Führungskräfte bei Greenhouse stellen sich regelmäßig Fragen wie diese:

• Gibt es irgendwelche spezifischen Gruppen, die unverhältnismäßig unter den Widrigkeiten leiden, mit denen unser Unternehmen zu kämpfen hat? Ein Beispiel: Wie viel emotionale und technische Unterstützung braucht Ihr Team, wenn Ihr Unternehmen sich auf ein virtuelles Arbeiten verlegt?
• Welche Art von kultureller Kompetenz müssen Sie als Führungskraft unter Beweis stellen, um jedes Teammitglied während einer Übergangsphase verstehen und unterstützen zu können?
• Wie schaffen Sie eine sichere Zone, in der jede Person ihre Anliegen und Bedenken ohne Angst vor Repressalien vortragen kann?

Für mich persönlich hat sich der Ansatz bewährt, mit jedem Teammitlied weiterführende Einzelgespräche zu führen, um einen Rückzugsraum zu schaffen, der produktive Diskussionen auf persönlicher Ebene ermöglicht.

Scharen Sie Ihr Team um sich und bieten Sie ihm eine „skalierte“ Unterstützung an

Starke Führungskräfte verstehen es, in ungewissen Zeiten ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu erwecken. In Krisenzeiten neigen wir dazu, die Selbsterhaltung höher einzustufen als alles andere. Aber ein geschlossenes Team, dessen Mitglieder einander aktiv Auftrieb geben, multipliziert die Unterstützung, die ein*e einzige*r Manager*in bieten kann.

Als Führungskraft müssen Sie Anreize entwickeln und Möglichkeiten schaffen, wie Ihre Teammitglieder einander helfen können. Dazu eignen sich z. B. die folgenden Vorgehensweisen:

• Sorgen Sie für eine öffentliche Anerkennung all derer, die Belastbarkeit, eine positive Einstellung und Empathie an den Tag legen – also die soziale Kompetenz, die ein Überstehen stürmischer Zeiten ermöglicht.
• Weisen Sie proaktiv Projekte zu, die Ihre Teammitglieder zu Interaktionen und zur Zusammenarbeit anregen.
• Machen Sie sich für virtuelle Auszeiten stark, bei denen es nicht in erster Linie um die Arbeit geht. Gespräche ohne Bezug zum Berufsalltag sind eine hervorragende Möglichkeit, die Moral zu heben und die Beziehungen unter den Teammitgliedern zu vertiefen (insbesondere, wenn Sie nicht dabei sind!).

Bei Greenhouse veranstaltet eine Gruppe von DE&I-Führungskräften regelmäßige „Virtual Reality“-Sitzungen, eine Reihe effektiver Gesprächsrunden im kleinen Kreis, bei denen die Auswirkungen von COVID-19 auf das aktuelle Tagesgeschehen erörtert werden. Diese Sitzungen bieten den Teilnehmer*innen die Gelegenheit, ihre Teamkolleg*innen und die Gemeinden rund um sie herum besser zu verstehen, während sie über Themen wie polizeiliche Übergriffe und psychische Gesundheit diskutieren. Darüber hinaus bieten sie ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und verbessern die Heilungsprozesse in der Gruppe.

Nicht weniger wichtig ist es, Ihre Hilfe auch anderen Teams als nur Ihrem eigenen anzubieten. Auch wenn es verlockend ist, Ihre Aufmerksamkeit ganz auf das Ihnen direkt unterstellte Team zu richten, umfasst Ihre Verantwortung als Führungskraft doch auch das funktionsbereichsübergreifende Arbeiten mit Ihren Kolleg*innen und anderen Mitgliedern der obersten Führungsriege. Richten Sie Prozesse ein, mit deren Hilfe Sie Ihre Arbeit transparenter gestalten können. Auf diese Weise weiß das übergeordnete Unternehmen, dass Sie nicht nur nach wie vor die erwarteten Geschäftsergebnisse erzielen, sondern auch Möglichkeiten schaffen, wie Sie sich gegenseitig unterstützen können.

In einer virtuellen Arbeitswelt, in der es problematisch ist, die Arbeit anderer in Echtzeit zu „sehen“, sind Projektmanagament-Plattformen wie Asana und interaktive Kommunikationskanäle wie Slack außerordentlich hilfreich.

Kümmern Sie sich in dem Maße um sich selbst, wie Sie das auch von anderen erwarten

Achten Sie auf sich selbst. Die Vielflieger unter uns kennen den Sicherheitshinweis, dass wir immer zuerst unsere eigene Sauerstoffmaske anlegen sollten, bevor wir anderen Fluggästen dabei behilflich sind. Gleiches gilt für Führungskräfte, die versuchen, während einer Krise oder zu Zeiten anhaltender Ungewissheit Ihrer Führungsrolle gerecht zu werden. Wir können nur dann für das Wohlergehen anderer Sorge tragen – mit Geduld, durch aktives Zuhören und ständiges Kommunizieren –, wenn wir uns auch um unser eigenes Wohlbefinden kümmern.

Für manche bedeutet das eine frühmorgendliche Meditation oder das Schmökern in einem Buch bei einer Tasse Kaffee vor dem Weg zur Arbeit. Andere wiederum verstehen darunter eine Stunde im Fitness-Studio oder den Genuss einer Mahlzeit, ohne sich dabei vom Internet ablenken zu lassen. Unser CEO forderte vor Kurzem das gesamte Greenhouse-Personal auf, sich im Mai einen mit ihrem Arbeitspensum zu vereinbarenden Tag frei zu nehmen, und machte damit deutlich, wie wichtig ihm das Konzept der Selbstpflege ist.

Heute, da so viele Mitarbeiter*innen im Homeoffice arbeiten, sind die Grenzlinien zwischen Berufs- und Privatleben so sehr verschwommen, dass das „Liegenlassen“ der Arbeit oder das Beiseitelegen einer Aufgabenliste noch schwieriger geworden ist. Denken Sie also daran: Wenn Sie Ihr Team dazu drängen, sich die nötige Zeit zu nehmen, um mit einer bestimmten Veränderung zurechtzukommen, gehen Sie mit gutem Beispiel voraus. Wenn Sie sich die Zeit nehmen, auf Ihre eigenen Gefühle zu achten und sich Augenblicke der Klarheit und inneren Ruhe zu gönnen, schaffen Sie eine bessere Ausgangsposition, um dies auch Ihrem Team zu ermöglichen.

Abschließend fordere ich Sie auf, nett zu sich selbst zu sein. Was Führungsqualitäten angeht, so gibt es keine Perfektion, und das gilt sowohl bei einer florierenden Konjunktur als auch für eine Phase des ständigen Wandels, wie wir sie derzeit erleben. Für viele Führungskräfte, und ich nehme mich hier keineswegs aus, ist es auf eine geradezu frustrierende Weise einfach, sich auf die Fehler zu konzentrieren, die wir an uns selbst diagnostizieren, und gleichzeitig den Stärken, die wir in anderen erkennen, eine überhöhte Bedeutung beizumessen. Das kann unser Vertrauen in unsere eigenen Fähigkeiten erschüttern.

Es gibt immer wieder Augenblicke, in denen ich ins Straucheln gerate und für Worte und Taten mit unbeabsichtigten Folgen für Menschen in meinem Umfeld geradestehen muss. Es ist aber wichtig, dass wir uns selbst mit der gleichen Freundlichkeit behandeln, die wir anderen zukommen lassen, und dass wir alle unsere Erfahrungen, auch die unangenehmen, als wichtige Lektionen begreifen, die uns zu der Führungskraft machen, die unsere Teams brauchen.

Bei Greenhouse sind wir der Überzeugung, dass jede hervorragende Führungskraft zunächst einmal eine von Vielfalt und Inklusion geprägte Arbeitsstätte schaffen muss, in der sich jeder getreu seinem wahren Ich entfalten kann. Hier erfahren Sie mehr über unsere Mission.