Während Unternehmen sich um mehr Diversity und Inklusion bemühen, machen sich häufig unbewusste Vorurteile bemerkbar. Dafür gibt es einen einfachen Grund: Die Einstellungen und Verhaltensweisen vieler Menschen basieren auf geistigen „Abkürzungen“ und Stereotypen, deren sich die Betroffenen überhaupt nicht bewusst sind. Unser Gehirn tendiert ganz natürlich dazu, auf der Grundlage begrenzter Informationen schnelle Entscheidungen zu treffen, und das kann sich letztendlich darauf auswirken, wen wir einstellen und wen wir befördern.

Als CEO mache ich mir zu diesen Themen immer wieder Gedanken. Unsere Kunden vertrauen darauf, dass Zugata ihren Mitarbeiter*innen dabei hilft, zu lernen, sich weiterzuentwickeln und ihre bestmögliche Leistung abzurufen. Wir müssen sicherstellen, dass wir Unternehmen in die Lage versetzen, ein umsetzbares und faires Leistungsmanagement und eine ebenso umsetzbare und faire Leistungsentwicklung anzubieten. Ich möchte einige der Möglichkeiten erörtern, wie unbewusste Vorurteile die Leistung von Mitarbeiter*innen beeinflussen, und Ihnen ein paar Tipps geben, wie Sie derartige Vorurteile einschränken können.

Vorurteile im Bewerbungs- und Einstellungsprozess

Sowohl der Bewerbungs- als auch der Einstellungsprozess sind für die Unterstützung von Diversity und Inklusion von entscheidender Bedeutung. Wenn es Ihnen in diesen Anfangsstadien nicht gelingt, Bewerber*innen mit verschiedenen Hintergründen das Gefühl zu vermitteln, in ihrer neuen Umgebung willkommen zu sein, werden diese keine große Lust verspüren, sich Ihrem Unternehmen anzuschließen.

Der „Similar-to-me-Effekt“ stellt sich ein, wenn sich jemand automatisch für Bewerber*innen entscheidet, die dieser Person am ähnlichsten sind. Das kann Bewerber*innen schaden, die zwar qualifiziert sind, deren Hintergrund sich aber von dem ihres Interviewers unterscheidet. Der „Confirmation Bias“ (Bestätigungsfehler) verleitet Menschen dazu, Entscheidungen auf der Basis ihrer vorgefassten Meinung zu treffen. Dazu Joelle Emerson von Paradigm: „Ein Interviewer macht sich normalerweise innerhalb weniger Minuten nach der ersten Begegnung ein Bild von einem*einer Bewerber*in. Aufgrund des Confirmation Bias verbringt der Interviewer den Rest des Vorstellungsgesprächs dann möglicherweise mit der Suche nach Informationen, die diesen ersten Eindruck bestätigen.“

Meine bisherigen Ausführungen beziehen sich auf die Erfahrungen von Bewerber*innen vor ihrer Einstellung. Nachdem sie sich einem Unternehmen angeschlossen haben, gibt es aber noch andere Arten von Vorurteilen, auf die wir achten müssen.

Vorurteile im Feedback-Prozess

Auch das Feedback ist ein wichtiges Element der Mitarbeitererfahrung. Ganz egal, ob es von einem*einer Manager*in oder Kolleg*in ausgeht – über Feedback erfahren Mitarbeiter*innen, wie andere ihre Leistung bewerten. Bedauerlicherweise erhält nicht jede*r Mitarbeiter*in Feedback derselben Qualität, was lange währende Folgen für die Karriere der Betroffenen haben kann.

Zu einem „Gender Bias“ (geschlechtsbezogenen Verzerrungseffekt) kommt es, wenn Menschen je nach ihrem Geschlecht verschiedenes Feedback erhalten. Frauen erhalten im Allgemeinen eher negatives und subjektives Feedback, das auf ihrer Persönlichkeit statt auf ihrer tatsächlichen Arbeitsleistung beruht. Bei Zugata haben wir unsere eigenen Recherchen zu der Kluft zwischen leistungs- und persönlichkeitsbasiertem Feedback bei Männern im Vergleich zu Frauen durchgeführt. Hier finden Sie nähere Details zu den Ergebnissen dieser Recherchen und dazu, was wir daraus gelernt haben.

Feedback kann auch vom Halo-Effekt, Confirmation Bias und Rezenzeffekt (d. h. Menschen erinnern sich vorzugsweise daran, was sie erst vor kurzem erlebt haben) beeinflusst werden. Um mehr darüber zu erfahren, wie man Vorurteile während des Feedback-Prozesses überwinden kann, lesen Sie bitte unser E-Book zu diesem Thema: „How to Deliver High-Quality Feedback That Drives Performance“.

Vorurteile bei Leistungsbewertungen

Vorurteile während des Leistungsbewertungsprozesses können die Aussichten von Mitarbeiter*innen auf Beförderungen und Gehaltserhöhungen schmälern und letztendlich bewirken, dass sie aus Ihrem Unternehmen ausscheiden, um anderswo nach besseren Möglichkeiten zu suchen.

Idiosynkratischer Bewertungseffekt: Dieser Begriff beschreibt die Tatsache, dass Menschen dazu neigen, die Fähigkeiten anderer auf der Grundlage ihrer eigenen Stärken und Schwächen zu beurteilen. Tatsächlich wissen wir aus einschlägigen Forschungen, dass bis zu 61 % einer Bewertung auf die Person zurückzuführen sind, von der die Beurteilung stammt, und nicht auf die Person, der die Beurteilung eigentlich gilt!

Tendenz zur Mitte: Dabei handelt es sich um eine Art von Vorurteil, das auf die Verwendung einer 5-Punkte-Skala zurückzuführen ist. Die meisten Beurteiler*innen versehen die Empfänger*innen ihres Feedbacks mit durchschnittlichen Bewertungen und vermeiden das Vergeben einer besonders hohen oder niedrigen Punktzahl. Weil alle beurteilten Personen in der Regel eine Punktzahl erhalten, die irgendwo in der Mitte des verfügbaren Bereichs liegt, lässt diese Bewertung nicht unbedingt Rückschlüsse auf ihre tatsächliche Leitung oder ihre wahren Fähigkeiten zu.

Was kommt als Nächstes? Wie Vorurteile in jeder Phase der Mitarbeitererfahrung abgebaut werden können

Teil der Problematik mit unbewussten Vorurteilen ist die Tatsache, dass wir ihren Einfluss auf uns nicht bemerken. Sie werden nicht umsonst als „unbewusst“ bezeichnet! Das heißt, dass wir diesen Einfluss nicht einfach dadurch abstellen können, dass wir darüber Bescheid wissen. Allerdings können wir eine Reihe von Schutzmechanismen vorsehen, mit denen wir begrenzen können, auf welche Weise wir uns in unseren Entscheidungen von Vorurteilen leiten lassen.

Ein guter Anfang ist die Verwendung von objektiven Kriterien. Für den Einstellungsprozess kann das bedeuten, dass wir einen Berichtsbogen ausfüllen, in dem genau festgehalten wird, welche Fähigkeiten und Eigenschaften zum Ausführen der Arbeit notwendig sind. Dadurch werden die Mitarbeiter*innen, die Einstellungsentscheidungen treffen, angehalten, darüber nachzudenken, wer in der angedachten Stelle mit größter Wahrscheinlichkeit erfolgreich sein wird, anstatt ihre Entscheidungen auf weniger relevante Faktoren zu basieren. Für den Feedback- und Leistungsbewertungsprozess kann das heißen, dass Mitarbeiter*innen nach bestimmten Ergebnissen beurteilt werden. Marcus Buckingham, ein Leistungsmanagement-Berater, vertritt den Standpunkt, dass Menschen bei der Beurteilung der Arbeit anderer unzuverlässig, bei der Beschreibung ihres eigenen zukünftigen Handelns aber bemerkenswert konstant sind. Folglich empfiehlt er Manager*innen, auf Aussagen wie „Diese Person ist in Gefahr, ihre Leistungsziele zu verfehlen“ oder „Diese Person erfüllt schon heute die Voraussetzungen für eine Beförderung“ zu reagieren.

Das Befolgen einer strukturierten Vorlage ist eine weitere Möglichkeit zum Abbauen von Vorurteilen. Wenn bei der Durchführung von Vorstellungsgesprächen ein strukturierter Interviewprozess eingehalten wird, wird sichergestellt, dass alle Bewerber*innen dieselben Fragen beantworten und anhand derselben Kriterien beurteilt werden. Im Feedback- und Leistungsmanagement-Prozess können strukturierte Vorlagen als Schutzmechanismen für Mitarbeiter*innen fungieren und ihnen dabei helfen, sich auf die Vermittlung eines möglichst effektiven, ergebnisoffenen Feedbacks zu konzentrieren. So erinnert beispielsweise eine Vorlage wie das Situation-Behavior-Impact(SBI)-Feedbackmodell Personen, die Feedback geben, daran, bestimmte Ergebnisse und nicht die Wesenseigenschaften der Person zu berücksichtigen, die sie beurteilen. Vorlagen, die Beurteiler zur Konzentration auf bestimmte Fähigkeiten auffordern (z. B. die bei Zugata verwendeten „Skill Cards“), können eingesetzt werden, um Vorurteile abzuschwächen und sicherzustellen, dass Mitarbeiter*innen in der gleichen Rolle oder Funktion anhand derselben Kriterien bewertet werden wie ihre Kolleg*innen.

Auch Software kann als Schutzmechanismus zum Abbau von Vorurteilen dienen. Das Schulen von Mitarbeiter*innen zum Thema Vorurteile führt nicht unbedingt zu langfristigen Verhaltensänderungen, aber bestimmte Softwarelösungen können Menschen zum Treffen besserer Entscheidungen anleiten. Mit seiner vor kurzem auf den Weg gebrachten Initiative „Greenhouse Inclusion“ unterstützt Greenhouse Personalbeschaffer*innen und Hiring Manager darin, zu erkennen, wie sich Vorurteile auf ihre Entscheidungen auswirken können, und die entsprechenden Kurskorrekturen vorzunehmen. In ähnlicher Weise hilft Zugata Insights unseren Kunden, zu erkennen, inwiefern das in ihrem Unternehmen vermittelte Feedback eventuell von Vorurteilen geprägt ist. Durch das Messen von Vorurteilen beim Vermitteln von Feedback können Unternehmen sehen, ob bestimmte Segmente von Mitarbeiter*innen suboptimales Feedback erhalten, und sie können wichtige Kennzahlen im Auge behalten, die ihren Inklusionsinitiativen zugrunde liegen. Auf diese Weise können auch die im Laufe der Zeit erzielten Fortschritte gemessen und die dringendsten Probleme angesprochen werden.

Wahrscheinlich sind Sie wie ich der Meinung, dass noch eine Menge Arbeit vor uns liegt. Der Weg hin zur Schaffung von inklusionsgeprägten Kulturen ist bei allen Unternehmen noch recht lang. Wir leben aber in aufregenden Zeiten – wir haben heute mehr Tools zur Verfügung als je zuvor, die uns bei der Feststellung und Begrenzung von Vorurteilen helfen und mehr Chancengleichheit für alle Mitarbeiter*innen schaffen. Und auch wenn es gemeinsamer Anstrengungen bedarf, um die Mitarbeiterfahrung weitgehend von Vorurteilen zu befreien, ist das Ganze absolut der Mühe wert. Wenn wir für Inklusion eintreten, nutzt uns das allen.

Die Mitarbeitererfahrung beginnt direkt mit dem Einstellungsprozess. Sehen Sie sich dieses kostenlose Webinar mit HackerRank und Greenhouse an, um sich über praktische Schritte bei der Implementierung von D&I-Strategien im Personalbeschaffungsprozess zu informieren.