Es wird wahrscheinlich niemanden groß überraschen, dass wir hier bei Greenhouse viel über unseren Personalbeschaffungsprozess nachdenken. Wir stellen uns oft die Frage, wie wir unseren Erfolg messen und Bereiche identifizieren können, in denen Verbesserungen möglich sind. Und dann suchen wir nach Möglichkeiten, wie wir dieses Wissen in die Tat umsetzen können.

Unsere Leistungsindikatoren (KPIs) für die Personalbeschaffung sind ein enorm wichtiger Aspekt aller dieser Überlegungen und Diskussionen. In früheren Beiträgen hat Lauren Ryan, unser Director of Talent Acquisition, die fünf Leistungsindikatoren (KPIs) skizziert, auf die sich unser Personalbeschaffungsteam stützt: qualifizierte Bewerber*innen für jede offene Stelle, Ergebnisse von Bewerber*innen-Umfragen, Tage bis zum Angebot, Angebotsannahmequote und Einstellung zum Ziel.

Jetzt möchten wir Ihnen einen Blick darauf ermöglichen, wie das in der Realität aussieht, und zwar anhand einer Fallstudie von Greenhouse. Wir hoffen, dass wir Ihnen mit dieser Geschichte dabei helfen können, ihre Daten auf eine andere Weise zu nutzen – und zwar so, dass Sie Ihren Personalbeschaffungsprozess verbessern können.

Was sind KPIs?

Was genau verstehen wir unter dem Begriff „KPI“? Zunächst eine kurze Definition.

Die Abkürzung KPI steht für:

Key (Schlüssel): Der Schwerpunkt von Leistungsindikatoren liegt auf den wichtigsten Kennzahlen.

Performance-related (Leistungsbezogen): Bei Leistungsindikatoren geht es um Ergebnisse, nicht um jede einzelne Aktivität.

Indicators (Indikatoren): Diese sind nur Schlagzeilen und nicht die ganze Geschichte.

Wenn Sie beschlossen haben, welche KPIs Sie verwenden werden, ist es wichtig, dass Sie darüber nachdenken, wie Sie die erfassten Informationen nutzen werden. Wir empfehlen die folgenden vier Schritte:

1. Bestimmen Sie ein Problem – Erkennen Sie ein Problem?
2. Ziehen Sie stützende Berichte zu Rate – Werden die Zahlen größer oder kleiner? Liegt eine Anomalie oder ein Ausreißer vor?
3. Identifizieren Sie eine Prozessänderung mit zukünftigen Auswirkungen auf die Daten – In welchem Punkt können Sie eine Änderung anstreben?
4. Stakeholder für Buy-in und Umsetzung hinzuziehen – Wer sollte einbezogen werden, um sicherzustellen, dass Ihr Prozess eine Zukunft hat?

Fallstudie: Qualifizierte Bewerber*innen (QCs)

Wir definieren „qualifizierte Bewerber*innen“ (QCs) als Personen, die die Phase der Bewerbungsprüfung überstehen und zum ersten Schritt unseres Interviewprozesses übergehen – gewöhnlich ein erstes Telefongespräch mit einem*einer Personalvermittler*in. Diese KPI ist uns wichtig, weil sie aussagekräftiger ist als die bloße Anzahl der bei uns eingehenden Bewerbungen. Es handelt sich dabei um eine Kennzahl an der Spitze des Trichters, die die allgemeine Robustheit der Pipeline angibt.

Das Problem: geringe Zahl von QCs pro Stelle

Als wir uns im zweiten Quartal 2015 überlegten, welche Kennzahlen wir als unsere KPIs verwenden sollten, beschlossen wir zum ersten Mal, einen QC-Bericht für alle unsere Stellen abzurufen. Wir waren überrascht, dass die Anzahl unserer QCs für jede Stelle auffallend klein war – über einen Zeitraum von 4 Monaten im Durchschnitt zwei bis fünf Bewerber*innen pro Stelle.

Nähere Analysen

Nachdem wir festgestellt hatten, dass unsere QC-Ziffer unseren Erwartungen hinterherhinkte, besorgten wir uns stützende Berichte, um eine tiefergehende Analyse durchführen zu können. Auf diese Weise konnten wir sehen, dass wir ein doppeltes Problem hatten: Kurzfristig war unser Personalbeschaffungsteam nicht breit genug aufgestellt, und langfristig wussten wir nicht, wie viele QCs für jede offene Stelle erstrebenswert waren.

Um unser kurzfristiges Problem der mangelnden Bandbreite des Personalbeschaffungsteams in Angriff zu nehmen, verbrachten wir etwas mehr Zeit mit der Untersuchung, was genau los war. Würden wir mit einigen kleineren Anpassungen unseres Prozesses die Produktivität so weit verbessern können, dass wir die Zahl der QCs auf das gewünschte Niveau würden anheben können? Unsere Analysen förderten etwas anderes zu Tage: Sie ergaben, dass unsere Personalvermittler*innen ihre kollektive Leistung um das Vierfache hätten steigern müssen, um sich ausreichend um die Besetzung aller offenen Stellen kümmern zu können.

Langfristig bestand unser Problem darin, dass wir nicht wussten, wie viele QCs wir für jede offene Stelle ins Auge fassen sollten. Somit war es schwierig, den Erfolg des KPI „QC pro offene Stelle“ objektiv zu messen.

Die Lösung

Nachdem wir festgestellt hatten, dass unser bestehendes Personalbeschaffungsteam seine Leistung um das Vierfache würde steigern müssen, um unsere Einstellungsziele zu erreichen, wurde uns klar, dass dieses Problem nicht allein vom Personalbeschaffungsteam zu lösen war. Unsere Lösung? Wir bezogen die Stakeholder in den Prozess ein und baten sie um Hilfe! Wir ließen unsere Hiring Manager und für die Vorstellungsgespräche zuständigen Teams wissen, wie viel Arbeit (d. h. Interviewstunden) notwendig waren, um alles wieder ins Lot zu rücken. Dann legten wir unternehmensweit QC-Ziele für diese Einstellungsteams fest und baten Hiring Manager und Mitglieder des Interviewteams um ihre Hilfe bei der Personalbeschaffung und den ersten Telefongesprächen mit Stellenbewerber*innen. Nachdem wir klargestellt hatten, dass die Zahl der offenen Stellen die Fähigkeit des Personalbeschaffungsteams überstieg, die gewünschten Termine einzuhalten, stellten die Betreffenden die erbetene Hilfe gerne bereit.

Um unser langfristiges Problem zu lösen – wir wussten nicht, wie viele QCs wir für jede offene Stelle benötigten –, analysierten wir zunächst die Positionen, für die wir in der Vergangenheit Bewerber*innen eingestellt hatten und die von offenbar robusten Pipelines gespeist wurden (d. h. zeitnah geschlossene Pipelines mit einer Vielfalt von Quellen und einer angemessenen Qualität/Zahl von Bewerber*innen). Dann legten wir einen anfänglichen Vergleichsmaßstab in Form von QC-Zielen auf der Basis dieses Modells fest, wussten aber natürlich auch, dass wir diese Benchmarks im Laufe der Zeit hier und da anpassen würden. Wir erkannten auch, dass wir unsere QC-Ziele nur dann rechtzeitig würden erreichen können, wenn wir dem Outbound Sourcing in der Frühphase einer Stellensuche Vorrang einräumten. Warum? Wir wollten, dass potenzielle Kandidat*innen, die daran "interessiert [waren], mehr zu erfahren“ unseren Interviewprozess ebenso schnell durchlaufen konnten wie der Großteil der Direktbewerber*innen.

Die Ergebnisse

Nachdem wir unsere Erkenntnisse verarbeitet und diese Prozessänderungen implementiert hatten, konstatierten wir einige recht beeindruckende Ergebnisse. Unserem Personalbeschaffungsteam gelang es, die Zahl der QCs pro offener Stelle von 2–5 QCs im zweiten Quartal auf 15–20 QCs in den beiden folgenden Quartalen zu vervierfachen!

So können Sie das in Ihrem eigenen Unternehmen ausprobieren

Sie fragen sich, wie Sie Ihren eigenen Personalbeschaffungsprozess auf ähnliche Weise optimieren können? Wir haben ein paar Tipps für Sie!

Versuchen Sie es zunächst einmal mit KPIs! Wir empfehlen Ihnen, dies auf Quartalsbasis zu tun, aber Sie können mit verschiedenen Takten experimentieren, bis Sie einen für Sie funktionierenden Rhythmus finden. Sollten Sie noch keine eigenen KPIs definiert haben, können Sie gerne unsere ausleihen!

Nachdem Sie angefangen haben, mit KPIs zu arbeiten, haken Sie nach. Besorgen Sie sich stützende Ergebnisse, um sich ein klareres Bild von der Problematik zu machen. Bestimmen Sie dann eine Prozessänderung mit Auswirkungen auf zukünftige Daten. In unserem Fall haben wir Mitarbeiter*innen aus anderen Abteilungen hinzugezogen, die uns bei Telefongesprächen unterstützten, und wir haben unsere Personalvermittler*innen aufgefordert, schon zum Zeitpunkt der Ausschreibung einer Stelle mehr Zeit in die Personalbeschaffung zu investieren. Vergessen Sie auch nicht, Stakeholder für Buy-in und Umsetzung hinzuzuziehen.

Und noch ein Tipp: Wahrscheinlich werden Sie auf eine gabnze Reihe von Kennzahlen in Ihrem Prozess stoßen, die Sie verbessern können, aber Sie sollten sich immer nur auf jeweils einen KPI konzentrieren. Mehrere KPIs auf einmal können als überwältigend empfunden werden. Die gründliche Behebung eines bestimmten Problems, anstatt den Versuch zu unternehmen, alle Probleme gleichzeitig anzugehen, war eine Vorgehensweise, die für unser Team sehr gut funktioniert hat.