Ich würde meinen Personalmanagementstil als eine Mischung aus Michael Scott und einem Therapeuten beschreiben. Wie Michael Scott aus „The Office“ bin ich von Natur aus ziemlich offen und neige dazu, mit Persönlichkeit zu führen. Und im Gegensatz zu Michael Scott habe ich einen ziemlich spezifischen Kommunikationsplan für mein Team. Eine der Lektionen, die ich schon früh gelernt habe, war, dass der beste Weg, die Leute auf der gleichen Seite zu halten, darin besteht, sicherzustellen, dass jeder Zugang zu demselben Buch hat. Offenheit und Ehrlichkeit sind jedoch ein wichtiger Bestandteil meines Managementstils geworden.

In diesem Beitrag möchte ich über meinen Führungsstil sprechen, wie er sich entwickelt hat, und über die Lektionen berichten, die ich durch Herausforderungen und Erfolge gelernt habe. Zurzeit leite ich das Sales Operations Team bei Greenhouse, das sich aus mehreren hochqualifizierten Positionen zusammensetzt, darunter Operations Manager*in, Vertriebsingenieur*in, Produktivitätsmanager*in und Salesforce-Administrator*in. In meinen früheren Positionen habe ich nur Vertriebsmitarbeiter*innen mit Quoten geführt, was seine eigenen spezifischen Herausforderungen mit sich brachte, aber ich finde die Führung dieses vielfältigen Sales Operations-Teams herausfordernder und lohnender. Nach all den Jahren, die ich als Personalmanager tätig bin, schaffe ich es irgendwie immer noch, jede Woche etwas Neues zu lernen.

Im Folgenden werde ich meinen einzigartigen 3-Säulen-Ansatz zur Führung und Befähigung eines erfolgreichen Teams vorstellen.

1. Variieren Sie die Arten von Einzelgesprächen

Ein wichtiger Bestandteil der Mitarbeiterführung ist die Einplanung von Zeit für persönliche Gespräche. Diese Zeit ist ideal, um die einzelnen Mitarbeiter*innen Ihres Teams kennenzulernen. Um produktiv zu sein und gleichzeitig die Zeit optimal zu nutzen, braucht es Struktur und Kontinuität. Ich ziehe es vor, mit jedem Teammitglied ein wöchentliches Einzelgespräch zu führen (zwischen 30 Minuten und einer Stunde, je nach Projektbelastung und Position).

Unser derzeitiger Prozess besteht darin, dass wir ein taktisches Einzelgespräch führen, gefolgt von einem strategischen Einzelgespräch. In den taktischen Sitzungen konzentrieren wir uns auf Projekte, und in den strategischen Sitzungen auf Ideen und berufliche Entwicklung. Ich betrachte die taktischen Besprechungen gerne als „Wie geht das?“ und die strategischen Gespräche als „Was wäre wenn?“.

Bei den taktischen Besprechungen bereitet sich das Team mit Projektlisten, Fristen und Anfragen an die Führung vor, damit wir produktiv bleiben und unsere Aufgaben erfüllen können.

In den strategischen Besprechungen sprechen wir über kreative Ideen zur Erreichung der Unternehmensziele, individuelle Karrierewege und konzentrieren uns mehr auf die langfristige Planung. Darüber hinaus besprechen wir die berufliche Entwicklung. In diesen Besprechungen diskutieren wir über anstehende Konferenzen und Schulungen, an denen das Team teilnehmen könnte. Wir sprechen auch über Karriereleitern und beginnen, unsere Projekte zu planen, die jedem Mitglied meines Teams die Richtung weisen, in die es gehen möchte.

Ein aktuelles Beispiel wäre der Weg meiner Operations Manager*in. Zurzeit konzentriert sie sich auf die Implementierung von Technologien, die Berichterstattung und die Dokumentation von Prozessen. Wir fingen an zu diskutieren, wie ihre nächste Rolle aussehen könnte, und kamen auf zwei Möglichkeiten: Die erste wäre mehr Eigenverantwortung für ihre derzeitigen Fachgebiete und mehr direkte Berichte in diesem Bereich. Die zweite Möglichkeit wäre, sich auf die Bereiche Schulung und Führung der Vertriebstechnik auszudehnen, was sie unmittelbar mit meiner Position in Verbindung brächte. Der Aufbau dieser Pfade und die Zuweisung von Projekten, die mein Team in diese Richtung bringen, sorgen dafür, dass es sich engagiert und gefordert fühlt.

Der taktisch-strategische Ansatz hat sich als erfolgreich erwiesen, denn er hat mir nicht nur einen tiefen Einblick in die Projektbelastung meines Teams gegeben, sondern auch in das, was sie als Individuen antreibt. Ich erfahre etwas über ihr Leben und ihre persönlichen Herausforderungen und kann auch mein eigenes Leben mit ihnen teilen. Eine Beziehung, die auf Vertrauen und Verständnis aufbaut, schafft einen sicheren Raum für die unangenehmen Gespräche, die den weniger angenehmen Teil des Managements ausmachen. (Mehr dazu später).

2. Ein kugelsicheres Team aufbauen

Ein wichtiger Teil meines Stils als Personalmanager ist die Konzentration auf das, was die meisten als „Teambildung“ bezeichnen. Es geht nicht nur um meine persönlichen Beziehungen zu meinem Team. Es geht um das Gefühl der Zusammengehörigkeit, das wir als Gruppe haben. Meine Aufgabe ist es, den Ton für diese besondere Mentalität anzugeben. Ich verwende den Ausdruck „von innen heraus kugelsicher“, denn wenn wir als Team zusammenhalten, gut zusammenarbeiten und uns gegenseitig den Rücken stärken, können wir bei unserer Arbeit positiv und produktiv bleiben, ganz gleich, welche Herausforderungen uns umgeben.

Wir haben uns unter anderem dadurch als Team etabliert, dass wir vierteljährlich ein gemeinsames Frühstück veranstalten, um Zeit miteinander zu verbringen. Als Team machen wir immer wieder deutlich, dass wir füreinander da sind. Obwohl ich Papa Bär bin, dessen Aufgabe es ist, mein Team zu beschützen und alle Blockierer unserer Initiativen zu bekämpfen, brauche ich auch ihre Unterstützung, wenn ich ihnen und dem Rest der Vertriebsorganisation Initiativen und Ideen vorstelle. Jede*r von uns fungiert als Botschafter für unser Team, und wir vertreten uns als geschlossene Gruppe gegenüber dem Rest des Unternehmens.

Da das Sales Operations Team das CRM und alle anderen Technologien verwaltet, die wir zur Unterstützung des Verkaufsprozesses einsetzen, sitzen wir direkt in der Schusslinie. Wenn Fehler in einer neuen Technologie auftreten oder eine Prozessänderung die Anpassungsfähigkeit eines Mitglieds des Vertriebsteams herausfordert, trägt mein Team oft die Hauptlast der Herausforderungen in einer Kultur des Wandels. Sales Ops ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die viel Zeit und Liebe zum Detail erfordert. Alles, was wir als Team tun, wirkt sich auf jede*n in der Vertriebsorganisation aus, ganz gleich, ob es sich um etwas so Kompliziertes wie eine Prozessänderung oder etwas so Subtiles wie ein neuer Bereich handelt, das zu Salesforce hinzugefügt wurde. Oftmals liegt die Verantwortung bei Sales Ops, wenn es zu technischen Problemen kommt. Es ist sehr bewegend, Teil eines Teams zu sein, das sich gegenseitig schützt und jeder Herausforderung mit vereinten Kräften entgegentritt.

3. Nehmen Sie sich Zeit für #unangenehme Gespräche

Kürzlich habe ich auf Empfehlung einer Führungskraft aus unserem Mitarbeiterteam meine Einzelgespräche um einen peinlichen Gesprächsteil erweitert. Dies geschah, als ich vor einer neuen Herausforderung in meiner Karriere als Führungskraft stand. Eine*r meiner Unternehmensleiter*innen setzte sich mit mir zusammen, um ein Problem zu besprechen, das damit zu tun hatte, wie ich von meinem Team wahrgenommen wurde. Ich wurde gefragt, wie/ob ich meinem Team einen Mehrwert biete und was mein Team über mich als Führungskraft denkt. Jedes Mitglied meines Teams traf sich mit der Führungskraft und gab ihr Feedback, und dann traf ich mich mit jedem Mitglied meines Teams, um ebenfalls ein direktes Feedback zu erhalten. Letztendlich gaben mir diese Gespräche die Möglichkeit, mich weiterzuentwickeln und meinen Stil so zu erweitern, dass ich regelmäßig auch unangenehme Gespräche führen kann. Für mich ist ein unangenehmes Gespräch jedes Gespräch, das sich für eine der beiden Parteien (oder meistens für beide) unangenehm anfühlen könnte. In der Regel geht es um ein Thema, das eher persönlich ist und oft negativ aufgefasst werden kann.

Ich fordere das unangenehme Gespräch, indem ich um offenes und unzensiertes Feedback bitte. Ich habe das Gefühl, dass ich einen ziemlich sicheren Raum für mein Team schaffe. Jede herausfordernde Wahrnehmung, von meinem Engagement als Führungskraft bis hin zur Art und Weise, wie ich den Vertrieb repräsentiere, wurde schon einmal diskutiert. Ich begann das erste Gespräch mit dem Hinweis, dass ich erst dann ein besserer Manager sein kann, wenn ich weiß, was ich richtig und was ich falsch mache, und ich vertraue darauf, dass die Menschen, mit denen ich am engsten zusammenarbeite, mir das ehrlichste und kritischste Feedback geben. In der Woche erhielt ich alle Informationen, die ich brauchte, um mich den Herausforderungen zu stellen, aber der eigentliche Nutzen lag in der Entwicklung einer neuen Offenheit gegenüber meinem Team. Einiges von dem Feedback war für mich eine Herausforderung, und natürlich wollte ich alles sofort bestreiten und detaillierte Erklärungen für falsch interpretiertes Verhalten geben. Stattdessen habe ich mich zurückgehalten, alles als konstruktive Kritik aufgefasst und mir für jedes Thema des Feedbacks eine Maßnahme vorgenommen.

Der „unangenehme“ Teil der unangenehmen Gespräche ist heutzutage weit weniger unangenehm. Ich habe kein Problem damit, Fragen zu stellen, wo es mir an Erwartungen und Ansehen mangelt, und mein Team hat keine Mühe, sie zu beantworten. Ich habe auch gelernt, welche „Vorsicht“-Wörter jedes Mitglied meines Teams benutzt und was sie bedeuten. Vorsichtswörter sind Wörter oder Ausdrücke, die für jedes Mitglied meines Teams spezifisch sind und für mich ein Grund sind, diese Diskussionen etwas genauer zu untersuchen und die Situationen im Auge zu behalten, die mit diesen Warnungen verbunden sind. Ein Mitglied meines Teams verwendet „alarmierend“, während ein anderes „besorgniserregend“ verwendet. Wenn ich verstehe, was diese Worte für sie im Zusammenhang mit dem unangenehmen Gespräch bedeuten, kann ich Prioritäten setzen, wie ich mit den schwierigen Situationen umgehe, die sich ergeben.

Abschließende Überlegungen

Meine Best Practices als Manager*in umfasst, Meetings so zu strukturieren, dass das Team taktisch und strategisch eingebunden wird und sich eine „Teammentalität“ entwickelt. Außerdem nehmen wir uns Zeit für #unangenehme Gespräche, um herausfordernde Szenarien von vornherein zu vermeiden.

Was ich in meiner Position am meisten gelernt habe, ist, dass, wenn Menschen vor Herausforderungen stehen, ihnen zugehört wird und sie ein Teil von etwas sind, auf das sie stolz sind und frei kommunizieren können, dann sind sie viel eher motiviert, die beste Arbeit in ihren Karrieren zu leisten. Und als Personalmanager kann ich mir nichts anderes wünschen.

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