Es gibt eine Kurve, die die Unternehmen erklimmen, wenn sie ihren Einstellungsprozess verbessern. Wir nennen sie die Hiring-Maturity-Kurve von Greenhouse. Diese Kurve beantwortet die Fragen, die wir in der Zusammenarbeit mit Tausenden von Unternehmen am häufigsten hören, z.B.:

• Wie stehen wir da?
• Was machen wir besser oder schlechter ist als alle anderen?
• Wie könnten wir uns verbessern?

Es gibt keine einfache Möglichkeit für Talent-Teams, sich mit anderen Teams zu vergleichen, so dass sie meist nur eine vage Vorstellung davon haben, wie sie sich verbessern können.

Wir haben beobachtet, wie viele Teams bei der strategischen Arbeit der heutigen Rekrutierung nicht weiter kommen. Sie sind so sehr mit dringenden Aktivitäten beschäftigt, dass sie weder die Zeit noch die Kapazität haben, einen effektiven Prozess zu schaffen. Doch ein wahrer Transformationserfolg stellt sich nur ein, wenn man sich die Zeit nimmt, einen Schritt zurückzutreten und herauszufinden, wie man neue, dauerhafte Fähigkeiten entwickeln kann.

Um zu verstehen, wie man in Bezug auf Einstellungen besser werden kann, lohnt es sich zu betrachten, wo das eigene Unternehmen derzeit auf der Hiring-Maturity-Kurve von Greenhouse steht. Selbst wenn Sie im Moment nicht aktiv einstellen, können Sie durch eine Verbesserung Ihrer Einstellungspraxis dafür sorgen, dass Sie auch in Zukunft Spitzentalente gewinnen können, um Ihre Geschäftsziele zu verwirklichen.

In diesem Beitrag betrachten wir die vier Phasen, die Unternehmen beim Einstellungsprozess durchlaufen, sowie deren Merkmale:

Zunächst ein Vorbehalt: Unternehmen in eine dieser Phasen der Hiring-Maturity-Kurve einzustufen, ist lediglich der Beginn. Das Ziel ist, dass die gesamte Organisation im Verlauf der Zeit Einstellungen neuer Mitarbeiter besser und effektiver durchführt. Unterschiedliche Bereiche einer Organisation erreichen den Reifegrad oft unterschiedlich schnell. Es ist auch möglich, dass eine Organisation in einer Disziplin den Reifegrad erreicht – z. B. in Sachen Bewerbererfahrung –, während sie in anderer Hinsicht – etwa bei der operativen Disziplin – hinterherhinkt. Vor diesem Hintergrund seien hier allgemeine Merkmale der vier verschiedenen Phasen der Hiring-Maturity-Kurve genannt.

Chaotisch

Sofern Sie in verschiedenen Unternehmen gearbeitet haben, sind Ihnen wahrscheinlich bereits chaotische Einstellungssituationen begegnet. Diese sind am einfachsten am Misstrauen zwischen Verantwortlichen der Personalbeschaffung und Geschäftspartnern zu erkennen. Die Verantwortlichen der Personalbeschaffung haben das Gefühl, von Führungskräften nicht die nötige Unterstützung, sondern einfach nur Anweisungen von oben herab zu erhalten. Die Hiring Manager haben kein Vertrauen in die Verantwortlichen der Personalbeschaffung und umgehen das System, indem sie häufig ihre eigenen Agenturen einschalten und ihre eigenen Bewerber finden. In der Regel kommt es zu vielen „Schuldzuweisungen“, da man sich gegenseitig verantwortlich macht, und es gibt sehr wenige aussagekräftige bzw. genaue Daten in Bezug auf die Kandidatenpipeline oder die Einstellungsleistung. Diese Organisationen sind diejenigen, die auf Glassdoor als schreckliche, „horrormäßige“ Interviewerfahrungen beschrieben werden. Es ist wichtig zu erkennen, dass dieser Zustand nichts mit der Unternehmensgröße zu tun hat, oder gar damit, ob ein Unternehmen ein BMS besitzt. Es geht allein darum, wie die Personalbeschaffung innerhalb des Unternehmens gesehen und unterstützt wird.

Inkonsistent

Der übliche Weg für ein Unternehmen, um aus der chaotischen Phase herauszukommen, besteht darin, einen sehr guten individuellen Verantwortlichen der Personalbeschaffung zu finden. Durch Willenskraft ist eine solche Person in der Lage, die Organisation zur Zusammenarbeit zu bewegen und tatsächlich viele neue Mitarbeiter einzustellen. Diese Verantwortlichen der Personalbeschaffung sind Helden und werden von ihren internen Partnern fast immer sehr geschätzt. ABER, es ist eine anfällige Situation. Falls, oder besser gesagt, sobald diese Person das Unternehmen verlässt (oder auch nur Urlaub macht), bricht wieder das Chaos aus. Und wenn Sie sich an der Skalierung versuchen, sind diese Personen bereits für ein Burnout vorbestimmt. Die Tatsache ist, dass es keinen wiederholbaren, vorhersehbaren Einstellungsprozess gibt. Diese Phase der Uneinheitlichkeit ist eine anfällige Situation. Es ist in der Regel auch die Phase, in der Unternehmen Greenhouse zu nutzen beginnen. Sie haben erkannt, dass der Weg voran nicht über weitere Helden führt, sondern über die Anwendung eines einheitlichen Prozesses.

Systematisch

Unternehmen erkennen oft die Anfälligkeit der uneinheitlichen Phase und führen tatsächliche Prozesse ein, um zu einer systematischen Vorgehensweise zu gelangen. In dieser Phase durchlaufen neu eingestellte Mitarbeiter des Unternehmens eine Standardschulung dazu, wie sie am Einstellungsverfahren teilnehmen können. Der Rekrutierungsprozess wird durch Technologie unterstützt, die qualitativ hochwertige Daten generiert, mit deren Hilfe ermittelt werden kann, was tatsächlich vor sich geht. Ein weiteres Charakteristikum der systematischen Phase ist, dass sich in der gesamten Organisation Konsistenz entwickelt, da jedes Team dafür verantwortlich gemacht wird, auf die gleiche Weise zu arbeiten, anstatt nur Prozesse für sich allein zu erfinden.

Strategisch

Sobald ein Unternehmen zum ersten Mal die systematische Vorgehensweise erreicht hat, kann es die strategische Ebene anvisieren. Dies ist der Punkt, an dem die Personalbeschaffung zu einem Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen wird. Es gibt eine differenzierte Erfahrung für Bewerber, und Daten werden verwendet, um eine kontinuierliche Verbesserung voranzutreiben; es wird Structured Hiring genutzt, um konsistente, unvoreingenommene Entscheidungen zu treffen, und ein Reservoir an qualitativ hochwertigen Bewerbern (unternehmensintern, über Empfehlungen, aufgrund von Auszeichnungen etc.) wird über weite und zufällige Kontakte nutzbar gemacht. Ein weiterer wichtiger Übergang ist es, wenn die Beziehung zwischen Hiring-Managern und Personalvermittlern von echter Partnerschaft geprägt ist, d.h. mit Zusammenarbeit bei Rollen-Kickoffs, durch gegenseitige Rechenschaftspflicht sowie ein gemeinsames Verständnis von Fortschritt.

Obwohl nur ein kleiner Teil der Unternehmen es tatsächlich bis in die strategische Phase schafft, sind sie es doch, die die besten Blogbeiträge schreiben und alle anderen stark verunsichern. Der Schlüssel liegt darin, herauszufinden, wo Sie aktuell stehen und wie Sie die nächsten logischen Schritte erreichen, auch wenn die Spitze noch weit entfernt ist.

Erstellen Sie heute einen erfolgreichen Einstellungsprozess, um sich auf alles vorzubereiten, was die Zukunft bringt

Vielleicht befinden Sie sich in einer Phase weniger oder langsamer Einstellungen, oder die Einstellung von Mitarbeitern besitzt keine unmittelbare geschäftliche Priorität. Diese Zeit bietet die Gelegenheit, die wichtige Grundlagenarbeit zum Aufbau eines strukturierten, wiederholbaren und skalierbaren Einstellungsprozesses zu leisten. Außerdem können Sie sich darauf konzentrieren, alle Mitarbeiter im Unternehmen auf die Bedeutung von Einstellungen aufmerksam zu machen. Ein Einstellungszeitraum mit niedrigem Volumen ist der perfekte Zeitpunkt, um die Planungs- und Entwicklungsarbeit zu leisten und Ihr Unternehmen auf einen eventuellen Einstellungsanstieg vorzubereiten.

Wenn Sie sich jetzt auf die Verbesserung der Schlüsselbereiche Ihrer Einstellungsstrategie konzentrieren, können Sie sofort loslegen, wenn sich die Situation ändert. Mithilfe unserer Methodik der Hiring Maturity können Sie Ihre Einstellungsleistung verbessern und neue Möglichkeiten identifizieren, unabhängig davon, in welcher Einstellungsphase Sie sich befinden.

Bewerten Sie Ihre Hiring Maturity, um zu sehen, wo Sie sich auf der Kurve befinden und wie Sie weiter aufsteigen können.

Dieser Artikel wurde gemeinsam von Jon Stross und Rosa Gandler verfasst.

Jon Stross ist President und Mitbegründer von Greenhouse. Bei Greenhouse treibt Jon die Produktstrategie voran und arbeitet eng mit Kunden und Partnern zusammen, um eine Plattform aufzubauen, die die Personalbeschaffungsleistung verbessert. Vor der Gründung von Greenhouse war Jon als Geschäftsführer für BabyCenter.com tätig und für die weltweite Markteinführung des Unternehmens verantwortlich.

Rosa Gandler ist Senior Operations Manager bei Greenhouse. Rosa hat ihr Fachwissen im Bereich der Talentakquise vertieft, zunächst als Verantwortlichen der Personalbeschaffung und dann durch die direkte Arbeit mit Hunderten von Greenhouse-Kunden. Jetzt konzentriert sie sich darauf, das Kundenerfolgsteam anhand von gestrafften und effizienten Prozessen so strategisch wie möglich auszurichten.

Registrieren Sie sich jetzt für das Hiring Maturity-Webinar von Greenhouse am 24. Juni mit Shauna Geraghty, Psy.D., Senior Vice President, Leiterin von People and Operations bei Talkdesk und promovierte Forscherin an der Stanford University sowie Jon Stross, President und Mitbegründer von Greenhouse.

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