Wenn Sie um die Schaffung einer von Inklusion geprägten Arbeitsumgebung bestrebt sind, müssen alle Ihre Mitarbeiter*innen ein Gefühl der Zugehörigkeit empfinden und sich psychologisch sicher fühlen. Diese Bemühungen können aber durch Mikroagressionen leicht sabotiert werden.

Das Management-Magazin Harvard Business Review definiert Mikroaggressionen als „herabwürdigende oder negative Kränkungen und Beleidigungen an die Adresse bestimmter Personen oder Gruppen“.

Die Personen, von denen diese Mikroaggressionen ausgehen, empfinden diese häufig als völlig unbedeutend, als eine unbedachte Bemerkung oder Gedankenlosigkeit – und genau das macht sie so heimtückisch. Menschen, die unterrepräsentierten und marginalisierten Gruppen angehören, können Mikroaggressionen jedoch in ihrem täglichen Privat- und Berufsleben erleben. Die Auswirkungen von Mikroaggressionen häufen sich im Laufe der Zeit. Sie können wahrnehmbare negative Folgen für die Erfahrungen, die körperliche Gesundheit und das seelische Wohlbefinden von Mitarbeiter*innen haben.

Recherchen von SurveyMonkey zur Folge sind 68 % aller Amerikaner*innen der Meinung, dass Mikroaggressionen ein ernsthaltes Problem sind. Und Mikroaggressionen sind keineswegs auf Verunglimpfungen anderer wegen ihrer Hautfarbe beschränkt. Sie können die Form von Herabsetzungen annehmen, die sich gegen Frauen, Menschen anderer ethnischer Herkunft, LGBTQ+-Personen und andere Vertreter*innen unterrepräsentierter Gruppen richten. Dazu Jamie Adasi, Director of DE&I bei Greenhouse: „Mikroaggressionen, ob absichtlich oder nicht, können lange anhaltende Auswirkungen auf Moral, Bindung und Fluktuation von Mitarbeiter*innen haben.“

Weiterhin erklärt sie: „Die Folgen von Mikroaggressionen können häufig recht subtil sein. Vielleicht beobachtet eine Führungskraft, dass Mitarbeiter*innen aus unterrepräsentierten Bevölkerungssegmenten das Unternehmen in größeren Zahlen verlassen oder dass seine Kennzahlen für Mitarbeiterengagement und Inklusion bei historisch marginalisierten Gruppen durchwegs niedriger sind. Wenn Mitarbeiter*innen eine Führungskraft auf Mikroaggressionen aufmerksam machen, sagt die Reaktion des*der Betreffenden oder der jeweiligen HR-Fachkraft auf diese Behauptung viel darüber aus, wie das Unternehmen sein Engagement gegen Rassismus, für soziale Gerechtigkeit und seine stets zunehmenden DE&I-Bedürfnisse in die Tat umzusetzen gedenkt.“

Auch wenn viele Unternehmen ihren Betrieb weitgehend auf eine virtuelle Arbeitsumgebung umgestellt haben, kommt es nach wie vor zu Mikroaggressionen. Dazu Fast Company: „Die COVID-19-Pandemie hat einen großen Teil der Arbeitnehmerschaft einer neuen Welle von Mikroaggressionen ausgesetzt, weil Kolleg*innen bei Videokonferenzen als unwillkommene Gäste im eigenen Heim erachtet werden.“

Mikroaggressionen wird es so lange geben, bis die ihnen zugrunde liegenden Vorurteile aus der Welt geschafft werden. Deshalb müssen Unternehmensführer*innen proaktive Maßnahmen ergreifen, um die Vorurteile zu verhindern bzw. zu bekämpfen, die zu gefährlichen Mikroaggressionen führen können.

Verstehen, wie sich Mikroaggressionen zeigen können

Derald Wing Sue, Professor an der Universität Columbia, unterscheidet zwischen drei Formen von Mikroaggressionen: Mikroangriffe, Mikrobeleidigungen und Mikroentwertungen. Ein Mikroangriff ist ein ausdrücklicher verbaler oder nonverbaler Angriff „in der Absicht, das ausgewählte Opfer durch Beschimpfungen, ausweichendes Verhalten oder zielgerichtete diskriminierende Handlungen zu verletzen.“ Die ist die offensichtlichste Form von Mikroaggressionen, die rassistische Beleidigungen oder die Weigerung beinhalten kann, wegen ihrer Hautfarbe oder einer anderen Eigenschaft nicht mit anderen zusammenzuarbeiten.

Eine Mikrobeleidigung ist eine subtile Herabsetzung mit dem Ziel, die Herkunft oder Identität einer bestimmten Person zu verunglimpfen. Das kann heißen, dass jemand einen Witz über die ethnische Herkunft eines Menschen erzählt oder dass ein*e Manager*in bestimmten Mitarbeiter*innen eine Vorzugsbehandlung zukommen lässt.

Eine Mikrobewertung schließt die Gedanken, Gefühle und Erfahrungen marginalisierter Personen aus oder negiert diese. Das kann heißen, dass jemandem vorgehalten wird, er*sie habe einen Witz missverstanden oder sei übertrieben empfindlich, wenn er*sie auf eine Situation hinweist, die er*sie als unangenehm empfunden hat.

Alle Formen von Mikroaggressionen können auch in einem virtuellen Umfeld auftreten, etwa in Gestalt einer Bemerkung zur physischen Erscheinung eines*einer Teilnehmers*Teilnehmerin an einem Videogespräch („Ach, Sie haben sich heute ja gar nicht geschminkt“), in Form eines*einer Managers*Managerin, der*die infolge einer auf Vorurteilen basierenden Annahme, dass bestimmte Arbeitnehmer*innen weniger hart arbeiteten als andere, diese Mitarbeiter*innen mit überzogener Wachsamkeit im Auge behält, oder in Form von ausschließenden Diskussionsforen in Echokammern wie privaten Slack-Kanälen.

Jamie verweist auf mehrere Beispiele von Mikroaggressionen, die mit höherer Wahrscheinlichkeit in virtuellen Situationen auftreten:

• Führungskräfte oder Menschen in Machtpositionen, die sich aufregen, wenn Mitarbeiter*innen nicht vor der Kamera stehen wollen. Sie missverstehen den Versuch der Betreffenden, ihre Privatsphäre und ihre individuellen Lebensumstände zu schützen, als Zeichen eines mangelnden Engagements.
• Negative oder überrascht/schockiert anmutende Bemerkungen über den privaten Wohnraum anderer.
• Unsensible Bemerkungen in Chat-Foren des Unternehmens über bestimmte unterrepräsentierte Bevölkerungsgruppen.
• Verwechslung eines*einer einer Minderheit angehörenden Mitarbeiters*Mitarbeiterin mit einem*einer einer anderen Minderheit angehörenden Mitarbeiter*Mitarbeiterin, wenn diese*r während eines Videogesprächs direkt angesprochen wird.
• Führungskräfte, die Mikroaggressionen miterleben und nicht direkt gegen diese Stellung beziehen.
• Bei der Durchführung von virtuellen Besprechungen oder Arbeitssitzungen wird es versäumt, verschiedenen Kompetenzstufen und Lernstilen Rechnung zu tragen. Introvertiert veranlagte Menschen und Menschen, die einen anderen Lernstil bevorzugen, beanspruchen evtl. eine klarere Vorwarnung bezüglich bestimmter Tagesordnungspunkte und Themen, damit sie große Mengen an in einem Videoformat präsentierten Informationen angemessen verarbeiten können.
  
  

Entwicklung eines Aktionsplans zur Bekämpfung von Vorurteilen und Mikroaggressionen

Weil Mikroaggressionen eng mit Vorurteilen verbunden sind, sollten Sie sich darüber Gedanken machen, wie Sie sowohl die Ursache als auch die Wirkung bekämpfen können. Es reicht nicht, einfach nur auf auftretende Mikroaggressionen zu reagieren – Sie sollten Ihre Mitarbeiter*innen auch darin schulen, sie von Vornherein zu verhindern. Ebenso wichtig ist es, Ihren Plan unter Berücksichtigung der Menschen auf beiden Seiten einer Mikroaggression zu analysieren – der Verursacher der unerwünschten Gesten oder Bemerkungen und der Menschen, die sie erleben. Da eine der Hauptformen von Mikroagressionen das Negieren der Gefühle anderer beinhaltet, ist es wichtig, Mitarbeiter*innen zu einer Akzeptanz der Rolle zu verhelfen, die sie beim Verursachen von Mikroaggressionen spielen, auch wenn das gar nicht ihre Absicht ist.

Führungskräfte können Vorurteile und Mikroaggressionen verhindern helfen, indem sie sich zunächst ihrer eigenen Entwicklung und Verhaltensweisen in Verbindung mit Fällen von Mikroaggressionen bewusst werden und dann entsprechend gegensteuern. Jamie sagt: „Wir haben bei Greenhouse eine Diskussionsrunde zum Internationalen Frauentag veranstaltet und dabei ausführlich über Konzepte wie Mikroaggressionen, intersektionale Vorurteile und das Hochstapler-Syndrom gesprochen. Dazu gehörte nicht nur, dass einige unserer schwarzen weiblichen Führungskräfte von ihren Erfahrungen berichteten, sondern es ging auch darum, anderen zu einem Verständnis dessen zu verhelfen, wie mikroaggressives Verhalten auf allen Ebenen eines Unternehmens zum Vorschein kommen kann.“

Des Weiteren empfiehlt Jamie, sich das Konzept der Unmittelbarkeit zu vergegenwärtigen. „Es kann vorkommen, dass wir besimmte mikroaggressive Verhaltensweisen beobachten oder selbst an den Tag legen, ohne dass wir sofort dagegen Stellung beziehen. Anstatt Menschen die Zeit zu geben, die sie brauchen, um sich eine eigene Rechtfertigung einfallen zu lassen, tun Sie das Richtige und befassen Sie sich so schnell wie möglich mit dem unglücklichen Vorfall.“ Sie können sich selbstsicherer an unangenehme Gespräche heranwagen, wenn Sie eine kleine, vielfältige Koalition aus Kolleg*innen bilden, an die Sie sich wenden können, wenn Sie einen Fehler gemacht haben, um sich zu Ihrem weiteren Vorgehen beraten zu lassen. „Das sollte eine Gruppe vertrauenswürdiger Ratgeber sein, von denen Sie wissen, dass sie Sie nicht aus Ihrer Verantwortung entlassen werden“, so Jamie.

Wenn dies notwendig ist, empfiehlt Jamie, sollten Sie sich „Hilfe von Ihrem HRBP holen, wenn das mikroaggressive Verhalten zu weit gegangen ist und bei unterrepräsentierten Gruppen ein echtes Trauma heraufbeschworen oder Schäden verursacht hat.“

Um Ihre Mitmenschen entsprechend zu sensibilisieren und eine Umgebung zu schaffen, in der sich alle sicher genug fühlen, um über ihre Erfahrungen mit Mikroaggressionen zu berichten, sollten Sie sich überlegen, wie Sie sich in diesem Punkt kontinuierlich weiterbilden können. Wayne Lorenzo Titus, Mitvorsitzender des ersten DE&I-Rates, schreibt: „Wenn Unternehmen eine hervorragende Arbeitstätte sein und außerordentliche Talente anziehen wollen, müssen sie sich systematisch mit ihren eigenen Vorurteilen auseinandersetzen, einen transparenten Dialog eröffnen und sich der Institutionalisierung eines rigorosen Antirassismus verpflichten.“

Wayne meint, dass auch ungezwungene Versammlungen mit erzieherischen Gesprächen durchaus effektiv sein können, jedoch mit ein paar Vorbehalten:

„Achten Sie darauf, dass alle über bestimmte grundlegende Informationen und Kenntnisse über DE&I verfügen – was das ist und warum es wichtig ist –, bevor Sie sich an diffizilere Themen heranwagen. Eine weitere Voraussetzung besteht darin, dass sich alle Betroffenen sicher genug fühlen, um sich von ihrer verletzlichen Seite zu zeigen. Sie können dieses Gefühl der Sicherheit weiter stärken, indem Sie die zu behandelnden Themen kurz umreißen, einige der im Vorfeld durchzusehenden Ressourcen nennen und sich ganz allgemein zu Ihrer Verpflichtung zu Informationen und Aufklärung bekennen. Diese Gespräche sind meistens alles andere als einfach und häufig auch ungemütlich, aber genau deshalb ist es wichtig, Erwartungen festzulegen und Kommunikationsnormen zu definieren.“

Um ein wahrhaft inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen, müssen Führungskräfte erkennen, dass es so lange Vorurteile und Mikroaggressionen geben wird, bis etwas dagegen unternommen wird. Deshalb ist es so wichtig, einen Aktionsplan zu haben. Jamie sagt: „Wenn es zu einem mikroaggressiven Verhalten kommt, denken Sie darüber nach, was vorgefallen ist, und formulieren Sie einen bewussten Plan dafür, wie Sie eine Wiederholung dieses Verhaltens verhindern können. Die Frage lautet nicht, ob Sie einen Fehler machen werden, sondern wann Sie einen Fehler machen werden. Gestehen Sie sich als eine gewisse Verletzlichkeit ein, entweder indem Sie zu Ihrem Fehler stehen, oder indem Sie anderen dabei helfen, sich zu ihrem Fehlverhalten zu bekennen. Nur so können Sie den Weg zur Heilung antreten.“ Dieser Ansatz versetzt Sie in die Lage, Ihren Mitarbeiter*innen zu zeigen, dass Sie sie wirklich schätzen und ein Arbeitsumfeld schaffen wollen, in dem jeder florieren kann.

Bei Greenhouse sind wir der Überzeugung, dass Menschen, deren Stimme gehört wird, einen echten Unterschied ausmachen – und wenn Menschen ein Zugehörigkeitsgefühl entwickeln, bringen Sie sich vollumfänglich in ihre Arbeit ein. Hier erfahren Sie mehr über unsere Mission.