Im Sportcoaching liegt der Schwerpunkt auf der Bewältigung des Übergangs zwischen einer Gruppe erfahrener Spieler*innen, die bereits alles erreicht haben, und den vielversprechenden Neulingen, die ihre Nachfolge antreten werden.

Es ist ziemlich selten, dass ein Team dauerhaft erfolgreich ist, wenn es nur aus der einen oder anderen Gruppe besteht. Erfahrene Spieler*innen bringen einen großen Erfahrungsschatz mit, können aber neuen Ideen und Ansätzen gegenüber resistent sein; junges Blut bringt Energie und Sportlichkeit mit, muss aber noch mit der Besonnenheit gemildert werden, die mit der Erfahrung einhergeht.

Gute Trainer*innen und Manager*innen wissen, wie sie die richtige Mischung aus diesen demografischen Faktoren finden, wie sie alle bei Laune halten und – was am wichtigsten ist – wie sie dafür sorgen, dass sie wie eine Einheit spielen.

Die meisten Unternehmen haben vielleicht nicht die Sendezeit der NFL oder der Premier League, aber sie stehen sicherlich vor ähnlichen Herausforderungen, wenn es um das Management ihrer Belegschaft geht.

Generationenübergreifendes Management

Es gibt bis zu fünf verschiedene Generationen in der modernen Arbeitswelt, jede mit ihren eigenen Eigenheiten, z. B. wie sie Konflikte lösen, wie sie die Welt wahrnehmen und wie sie sich beruflich weiterentwickeln wollen.

Obwohl diese Denkweisen manchmal in direktem Widerspruch zueinander stehen können, brauchen Unternehmen eine vielfältige Mischung von Menschen, um zu florieren.

An großartigen Arbeitsplätzen ist diese Vielfalt an Perspektiven für Problemlösung, Innovation und Wachstum willkommen. Aber wenn man das Management mehrerer Mitarbeitergenerationen vernachlässigt, können diese Unterschiede genau die Art von Reibung erzeugen, die das Wohlergehen eines Unternehmens bedroht.

• Traditionalist*innen (geboren vor 1946)
  • Harte Arbeit und Loyalität stehen im Mittelpunkt
  • Brauchen die Konformität mit den Vorschriften
  • Sie übernehmen am ehesten eine Mentor*innen-Rolle
  • Wollen das Gefühl haben, für ihre Erfahrungen geschätzt zu werden
  • Glauben an Anerkennung und Respekt

• Babyboomer (geb. 1946–1964)
  • Starker Fokus auf Gehalt und persönliches WachstumB
  • rauchen eine kooperative Führung
  • Besetzen am ehesten Führungspositionen in Unternehmen
  • Wollen für Führungskräfte arbeiten, die ihren Respekt verdienen
  • Teamorientiert und die Familie hat Priorität

• Generation X (geb. 1965-1976):
  • Starker Fokus auf Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit
  • Brauchen ein hohes Maß an Autonomie
  • Besetzen am ehesten Führungspositionen in wachstumsstarken Unternehmen
  • Sie möchten die Freiheit haben, Entscheidungen zu hinterfragen
  • Anpassungsfähig und offen für Cross-Skilling

• Millennials (geb. 1977-1997)
  • Hochgradig auf Gehalt und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bedacht
  • Brauchen offene und aktive Karrierewege
  • Werden am ehesten Unternehmer*innen
  • Wollen persönliche Interessen oder Nebengeschäfte verfolgen
  • Sehr belesen und lernbesessen

• Gen Z (nach 1997 geboren)
  • Starker Fokus auf Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit spiegelt die Schuldenkultur wider
  • Brauchen einen Erfahrungsnachweis für Werte in der Praxis
  • Sind am ehesten bereit, sich für Vielfalt und Integration zu engagieren
  • Wollen Bedeutung und Wirkung von ihrer Arbeit haben
  • Technologieorientiert und offen für Veränderungen

Anmerkung meiner*s Verbündet*in: Nicht alle Angehörigen einer Generation haben die gleichen Eigenschaften oder die gleiche Persönlichkeit. Verwenden Sie diese als Richtlinien, um die Einzelperson und nicht die demografische Person zu verwalten.

Ein Team fördern

Es gibt viele Möglichkeiten für Personalverantwortliche, ein einladendes Arbeitsumfeld für Menschen aller Generationen zu schaffen. Hier sind drei Kernbereiche, denen Sie Priorität einräumen können, um eine „Ein-Team“ -Denkweise aufzubauen.

• Ihre gemeinsamen Werte hervorheben. Jede Generation mag anders sein, aber das ist nicht das, worauf Sie sich konzentrieren wollen. Legen Sie stattdessen Wert darauf, die Gemeinsamkeiten hervorzuheben, z. B. gemeinsame Ziele und Werte. Und achten Sie auf eine Sprache, die Klischees bestärkt. Wenn sich alle auf das konzentrieren, was sie zusammenbringt, werden sich Zusammenarbeit und Wachstum von selbst einstellen.

• Aufbau von Mentoren-Programmen. Nichts überwindet eine Mauer zwischen zwei Arbeitnehmer*innen aus verschiedenen Generationen besser als ein richtig gemachtes Mentoring. Das kann sogar in beide Richtungen gehen. Wenn Sie erfahrene Mitarbeiter*innen haben, die Jüngeren beibringen, wie man eine Karriere aufbaut, können Sie auf jeden Fall jemanden aus der Generation Z haben, die*der einer*m Boomer zeigt, wie sie*er ihre*seine Wirkung mit neuen Medien maximieren kann.

• Hüten Sie sich vor Vorurteilen gegenüber den Generationen. Es ist leicht, in die Falle zu tappen und anzunehmen, dass jede*r aus einer bestimmten Generation die gleichen Dinge will. Jede*r Personalverantwortliche weiß, dass man für jüngere Mitarbeiter*innen mit weniger Verpflichtungen und für jemanden in den 30ern mit Familie unterschiedliche Ansätze braucht. Aber drehen Sie das mal um: Würden Sie eine*n 23-Jährige*n mit Familie genauso behandeln wie eine*n Alleinstehende*n? Die einfache Lösung: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter*innen wie Individuen und nicht wie Mitglieder einer bestimmten Bevölkerungsgruppe.

Zusammenfassung

Indem sich die Personalverantwortlichen der Unterschiede zwischen den Generationen bewusst sind, ihnen aber keine besondere Bedeutung am Arbeitsplatz beimessen, können sie die Häufigkeit generationenübergreifender Konflikte verringern. Die Ergebnisse sind greifbar – bessere Kommunikation, weniger böses Blut, geringere Fluktuation und minimierte finanzielle und produktivitätsbezogene Verluste aufgrund dieser Probleme.

Erfahren Sie mehr darüber, wie Mein*e Verbündete*r die Fähigkeit Ihres HR-Teams verbessern kann, Bewerber*innen- und Mitarbeiter*innen-Erfahrungen zu schaffen, die generationsübergreifende Talente ansprechen.