Personalteams finden es oft schwierig, den Wert ihrer Arbeit zu kommunizieren oder von ihren Führungskräften als echte Geschäftspartner betrachtet zu werden. Deshalb begann unsere VP of Strategy, People, & Marketing, Maia Josebachvili, über das Thema Employee Lifetime Value (ELTV) zu schreiben und zu sprechen. In dieser Serie werden wir darüber informieren, wie das Personalteam bei Greenhouse die von ihm geleistete Arbeit in Bezug auf ELTV beurteilt, und einige Tipps teilen, wie Sie Ihre eigene Arbeit durch diese Linse betrachten können.

Bei Greenhouse besteht unsere Personalabteilung aus den Abteilungen für Talentakquise, Personaloperationen, Mitarbeiter*innen-Erfahrung und Talentmanagement. In diesem Beitrag informiert Cheryl Roubian, Director of Talent Acquisition & Management, über die Rolle des Onboarding beim Employee Lifetime Value.

Rolle des Onboarding beim ELTV

Als Personalfachleute wissen wir, dass Investitionen in ein gutes Onboarding zu engagierteren Mitarbeiter*innen führen. Die Herausforderung besteht darin, effektive Programme aufzubauen und auszuführen UND die Rendite dieser Investition unserer Führung aufzuzeigen. Es hilft, dass die Daten dies unterstützen: Studien zeigen, dass Unternehmen mit einem starken Onboarding-Prozess die Bindung neu eingestellter Mitarbeiter*innen um 82 % und die Produktivität um mehr als 70 % verbessern.

In diesem Beitrag werde ich Folgendes untersuchen:

• Employee Lifetime Value (ELTV), ein Framework für die Demonstration des Wertes von Investitionen in gute Personalpraktiken
• Wie wir das Onboarding-Programm von Greenhouse entwickelt haben und
• Einige Dinge, die wir auf dem Weg gelernt haben

Was ist der ELTV?

Kurz gesagt verwenden wir den ELTV als Tool zur Verdeutlichung, dass die Investition von Zeit und Ressourcen an verschiedenen Punkten im Lebenszyklus einer*eines Mitarbeiter*in messbare und signifikante Renditen für das Unternehmen erzeugt. Die nachstehende Grafik stellt den ELTV in Bezug auf den Mitarbeiter*innen-Lebenszyklus dar, wobei die x-Achse die Zeit angibt, die y-achse den Output und vier Punkte einige der offensichtlicheren Wendepunkte im Lebenszyklus einer*eines Mitarbeiter*in darstellen. Wenn wir über den ELTV sprechen, sprechen wir vom Bereich unter dieser Kurve.

Beachtenswert: Wir bei Greenhouse berechnen den ELTV nicht als feste Zahl, denn: a) es gibt zu viele Variablen, um den „Output“ effektiv quantifizieren zu können, selbst für Vertriebsmitarbeiter*innen, und b) das ist nicht notwendig.

Stattdessen nehmen wir an verschiedenen Wendepunkten auf der Kurve Messungen vor, z. B. an dem Punkt, an dem jemand die Rampensteigung voll überwunden hat, und arbeiten daran, diesen Punkt zu verschieben, also Mitarbeiter*innen schneller und besser die Rampe überwinden zu lassen. Wenn wir den Wendepunkt in die richtige Richtung verschieben, vergrößern wir den Bereich unter der Kurve. Indem wir aufzeigen, wie viel inkrementeller ELTV durch das Verschieben des Wendepunkts erzeugt wird, können wir die Rendite der Investition von Zeit und Ressourcen vorführen.

Wendepunkte

Wenn Sie den Lebenszyklus der Mitarbeiter*innen betrachten, ist einer der ersten Wendepunkte der Punkt, an dem eine Person die Einstiegsrampe in der jeweiligen Rolle überwunden hat. Ich nenne dies etwas ungelenk den „Onboarding-Punkt“, den Sie (zweiter von links) in der nachstehenden Grafik sehen können.

Ein gutes Onboarding-Programm stellt neu eingestellte Mitarbeiter*innen so auf, die sie in ihren Rollen schneller erfolgreicher werden. In Bezug auf die ELTV-Kurve bedeutet das, dass der „Onboarding-Punkt“ nach oben und evtl. etwas nach links verschoben wird, wodurch der Gesamt-ELTV vergrößert wird (unten dargestellt).

Das Onboarding-Programm von Greenhouse

Um unsere neuen Mitarbeiter*innen für den Erfolg aufzustellen, waren unsere Ziele für unser Onboarding-Programm auf Unternehmensebene bei Greenhouse ganz einfach:

1. Stellen Sie sicher, dass sich neue Mitarbeiter*innen wohl und willkommen fühlen
2. Kontext festlegen, sodass neue Mitarbeiter*innen wissen, wie ihre Rolle in das umfassendere Unternehmen passt
3. Machen Sie es den Mitarbeiter*innen einfach, Prozess der Mitarbeiter*innen zu engagieren/zu engagieren, um neue Mitarbeiter*innen einzubringen
4. Optimieren auf Geschwindigkeit statt Perfektion, d. h. Schaffung eines minimal brauchbaren Produkts und Iteration/Verbesserung des Programms mit dem Wachstum des Unternehmens und Änderung unserer Onboarding-Anforderungen

Anstatt den Inhalt und die Planung unseres Onboarding-Programms detailliert zu beschreiben, möchte ich die beiden besten Maßnahmen teilen, die wir unternommen haben, um unsere Ziele zu erreichen und diesen „Onboarding-Punkt“ für unsere neu eingestellten Mitarbeiter*innen zu verschieben: 1) Pre-Boarding und 2) unternehmensweites, mitarbeitergeführtes Onboarding.

Pre-Boarding

Sobald unsere neuen Mitarbeiter*innen ihr Angebotsschreiben unterzeichnen, haben sie Zugang zu Greenhouse Onboarding. Das übernimmt für uns drei tolle Dinge:

1. Es hilft neuen Mitarbeiter*innen dabei, die Menschen und das Unternehmen kennenzulernen, bevor sie zum ersten Arbeitstag erscheinen.
2. Es gibt neu eingestellten Mitarbeiter*innen die Gelegenheit, dem Unternehmen zu helfen, sie kennenzulernen.
3. Es ermöglicht neuen Mitarbeiter*innen, in den ersten Tagen zu lernen, anstatt Formulare ausfüllen und Dokumente unterzeichnen zu müssen – Greenhouse Onboarding übernimmt das Meiste davon im Vorfeld.

Wir haben auch ein Buddy-Programm, eine von vielen Grassroots-Initiativen, die von jemandem gestartet wurden, die*der dies für eine gute Idee hielt, und die Sache dann unserem Personalteam übergab. Jede neue eingestellte Person erhält einen „Buddy“, der*die sich noch vor dem ersten Arbeitstag an die neu eingestellte Person wendet. Das ist eine tolle Möglichkeit für neue Mitarbeiter*innen, die Menschen auf eine weniger formelle Weise kennenzulernen und ihnen bereits am ersten Tag ein freundliches Gesicht im Büro zur Seite zu stellen.

Unternehmensübergreifendes, mitarbeitergeführtes Onboarding

Das fühlt sich ein bisschen wie Betrug an, aber wir haben viele unserer Ziele mithilfe einer einzigen Formel erreicht:

1. Bitten Sie die Menschen, die am meisten über verschiedene Teile des Unternehmens wissen, mit neuen Mitarbeiter*innen über das zu sprechen, mit dem sie sich wirklich auskennen.
2. Helfen Sie diesen Menschen, sich selbst und ihre Inhalte zu organisieren.
3. Machen Sie es ihnen ganz einfach, ihre Inhalte autonom für jede Klasse von neuen Mitarbeiter*innen bereitzustellen.

Das Programm ist eine Mischung aus Diskussionen, Aktivitäten und Mittagessen, die sich über die ersten vier Tage der*s neuen Mitarbeiter*in verteilen. Bei jeder Sitzung gibt es ein Team von 3–8 Personen, die abwechselnd jede Woche die jeweilige Sitzung leiten. Jedes Team hat eine*n Leiter*in, die*der sicherstellen sollte, dass die Inhalte aktuell und interessant bleiben und die Rotationen problemlos verlaufen.

Das Ergebnis: Wir haben mehr als 40 Greenhouse-Teammitglieder, die ihre Zeit freiwillig zur Verfügung stellen, um am Onboarding jeder Klasse von neuen Mitarbeiter*innen teilzunehmen. Neue Mitarbeiter*innen erhalten eine Einführung in die einzelnen Abteilungen des Unternehmens. Und die bestehenden Mitarbeiter*innen erhalten die Möglichkeit, am Onboarding beteiligt zu sein. Indem die Sitzungsverantwortung auf diese Mini-Teams verteilt wird, konnten wir etwas wirklich schnell auf die Beine stellen und jeden Teil des Programms mit der Zeit recht einfach anpassen.

Was wir gelernt haben und Ratschläge zur Entwicklung Ihres eigenen Programms

In jeder Iteration des Onboarding-Programms haben wir wertvolle Lektionen gelernt. Hier diejenigen, die ich am effektivsten empfand.

Die Landschaft dessen verstehen, was in Ihrem Unternehmen bereits geschieht. Und dann organisieren.

Einige Fragen, die Ihnen beim Einstieg helfen:

• Welche Informationen versuchen Ihre Manager*innen bereits jetzt, ihren neuen Mitarbeiter*innen zu vermitteln?
• Wie machen sie das derzeit?

Identifizieren Sie die Probleme Ihres Unternehmens, die aufgrund der Art und Weise oder des Fehlens von Onboarding Ihrer Meinung nach entstehen. Entwickeln Sie dann ein Programm, um diese Probleme zu beheben.

Einige Fragen, die Ihnen beim Einstieg helfen:

• Welche Probleme haben Ihre Hiring Manager mit ihren neuen Mitarbeiter*innen?
• Dies können Fragen sein, die sie immer wieder beantworten müssen, oder Frustration anderer Teams, weil sie mit neuen Mitarbeiter*innen zusammenarbeiten möchten, die noch nicht richtig für den Erfolg aufgestellt wurden. Versuchen Sie nicht, diese selbst zu erarbeiten. Bitten Sie vielmehr Manager*innen, Ihnen ihre Probleme zu schildern!
• Sind neue Mitarbeiter*innen mit ihren ersten Wochen zufrieden? Falls nicht, woran liegt das?
• Welche Art von Informationen und welchen Kontext benötigen Mitarbeiter*innen, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein?

Finden Sie heraus, wer am Onboarding beteiligt sein möchte. Nutzen Sie diese wertvollen Ressourcen dann auch!

Einige Fragen, die Ihnen beim Einstieg helfen:

• [Nach Abteilung] Hat jemand in Ihrem Team Interesse am Onboarding geäußert?
• [Nach Abteilung] Möchte/braucht jemand in Ihrem Team eine Gelegenheit, Folgendes zu üben:
• Sales Pitch?
• Ansatz beim Kunden-Onboarding?
• Produkt-Pitch?
• Öffentliches Vortragen?

Zusammenfassung

In diesem Beitrag habe ich mich zu Theorie, Praxis und einigen gewonnenen Erkenntnissen geäußert. Ich hoffe, Sie finden dies nützlich, wenn Sie Ihre Onboarding-Programme entwickeln oder optimieren. Bitte teilen Sie unten Kommentare zu Ihren Erfahrungen beim Aufbau von Onboarding-Programmen. Teil II: Onboarding-Erfolg mithilfe des ELTV finden Sie hier.