Würde ein CEO es dem CFO erlauben, einen Jahresbericht vorzulegen, ohne zuvor die Zahlen zu prüfen? Oder würde er*sie die bedeutendste Markeneinführung in der Geschichte des Unternehmens an den CMO delegieren? Oder es zulassen, dass die Rechtsabteilung ohne seine*ihre Stellungsnahme eine historische M&A in leitender Funktion betreut? Natürlich nicht. Warum also würde ein CEO die Akquise von Talenten – die immerhin zu den wertvollsten Ressourcen eines Unternehmens zählen – ausschließlich der Personalabteilung überlassen?

Aus der Forschung wissen wir, dass sich die meisten leitenden Führungskräfte zwar über die kritische Rolle von Talenten für die Lebensfähigkeit ihres Unternehmens im Klaren sind, dieses Wissen aber nicht in die Tat umsetzen: Sie verbringen durchschnittlich nur drei Stunden im Monat mit Themen, die die Mitarbeiter*innen betreffen. Bedauerlicherweise scheitern viele leitende Führungskräfte an der Aufgabe, sich an die Spitze der Bemühungen zu setzen, die für ihr Unternehmen richtigen Mitarbeiter*innen einzustellen.

Amerikanische Unternehmen verzeichnen heute eine historisch niedrige Arbeitslosigkeit und ein immer schwerer auszugleichendes Qualifikationsdefizit. Bis 2030 wird die Nachfrage nach Facharbeitern das Angebot übersteigen, was einen weltweiten Talentmangel in einer Größenordnung von über 85,2 Millionen Menschen zur Folge haben wird. Allein in den USA kann dieser Arbeitskräftemangel zu einem Einnahmenausfall von 1,748 Billionen US-Dollar führen. Das entspricht ca. sechs Prozent der gesamten Wirtschaftsleistung. Daher ist es unerlässlich, dass leitende Führungskräfte die Talentakquise zu einer absoluten geschäftlichen Priorität erklären und sie mehr Zeit und Energie auf Einstellungs- und Mitarbeiterfragen aufwenden.

Dafür gibt es gute Beispiele – Unternehmen, die häufig auf den Listen der besten Arbeitgeber zu finden sind, z. B. American Express, HubSpot und Salesforce. Diese Unternehmen haben erkannt – und bereitwillig akzeptiert –, dass der Erfolg voraussetzt, dass jede Führungskraft und jede*r Manager*in in allen Bereichen der Organisation die Mitarbeiter*innen zum Mittelpunkt ihrer beruflichen Tätigkeit und ihrer Aufmerksamkeit machen muss.

Diese Unternehmen behandeln ihre Mitarbeiter*innen ebenso engagiert und mit derselben Dringlichkeit wie jede andere geschäftliche Priorität. Für ihre Führungskräfte und Manager*innen sind die Mitarbeiter*innen und die Einstellungsthematik wesentliche Elemente aller wichtigen strategischen Entscheidungen. Vor allem aber achten sie darauf, dass ihr eigener Fokus auf Mitarbeiter*innen und die Einstellung neuer Arbeitnehmer*innen auch ein fester Bestandteil der täglichen Gewohnheiten und Arbeit aller Führungskräfte im Unternehmen ist.

Wie also werden aus Unternehmensleitern Talent Leader? Sie müssen ihre Denkweise der eines Talent Makers anpassen. Wir sind davon überzeugt, dass sich Unternehmensleiter drei Schlüsselverhaltensweisen zu eigen machen müssen, um dies zu erreichen:

Sie fungieren als ein Talent Leader

Einstellungen sind dann besonders erfolgreich, wenn die leitenden Führungskräfte die Talentstrategie auf ihre Geschäftsstrategie ausrichten. Diese leitenden Angestellten lagern die Verantwortung für Einstellungen nicht an die HR-Abteilung aus. Sie nehmen die Tatsache ernst, dass die Verantwortung für Talente vom ganzen Unternehmen getragen wird – sie schaffen eine durchdachte Einstellungskultur und setzen sich an deren Spitze. David Gilboa, Gründer und Co-CEO von Warby Parker, ist ein hervorragendes Beispiel für eine Führungskraft, die auf die richtige Einstellung der Unternehmensspitze für den Umgang mit Talenten besteht. Er legt großen Wert darauf, bei allen Neueinstellungen mitzureden und jede diesbezügliche Entscheidung zu genehmigen. Jeder leitenden Führungskraft stehen mehrere Möglichkeiten zur Verfügung, um bei Einstellungen mit gutem Beispiel voranzugehen, etwa durch die Bekräftigung von Kernwerten oder durch höhere Maßstäbe für die Unternehmenskultur, und indem sie immer wieder zeigen, wie wichtig es ist, die besten Talente auf dem Markt anzuziehen.

Sie fungieren als ein Talent-Magnet

Einstellungen sind dann besonders erfolgreich, wenn sich Führungskräfte persönlich und aktiv an dem Bemühen beteiligen, besonders talentierte Mitarbeiter*innen für ihr Unternehmen zu gewinnen. Ich habe einmal eine Vertriebsleiterin getroffen, die einen wöchentlichen Blog eingerichtet hatte, in dem es um Vertriebs- und andere für ihren Geschäftsbereich relevante Themen ging. Ihre Beiträge waren überaus spannend und weckten großes Interesse an der Arbeit und Kultur ihres Unternehmens – und führten dazu, dass in nur ein paar Monaten drei hochtalentierte neue Mitarbeiter*innen eingestellt wurden. Ein weiteres Beispiel ist ein mir bekannter Chief Technology Officer eines Unternehmens, der immer wieder einen Tisch in einem örtlichen Restaurant reserviert und sich dort mit potenziellen neuen Mitarbeiter*innen trifft. Wie dies auch für die oben erwähnte Verkaufsleiterin gilt, ermöglichen die Networking-Gewohnheiten dieses CTO und seine offensichtliche Begeisterung für seine tägliche Arbeit das Aufbauen persönlicher Verbindungen zu den richtigen Talenten für sein Unternehmen.

Sie fungieren als ein Talent-Partner

Einstellungen sind dann besonders erfolgreich, wenn Führungskräfte und Hiring Manager im Rahmen einer für beide Seiten vorteilhaften und gesunden Partnerschaft effektiv mit ihrem Talentakquise-Team zusammenarbeiten. Selbst ein*e hervorragende*r Personalvermittler*in kann den von einem teilnahmslosen Hiring Manager angerichteten Schaden nicht wieder gut machen. Ich habe mich vor kurzem mit einer Personalvermittlerin unterhalten, die mit einer recht schwierigen Talentsuche in der pharmazeutischen Industrie betraut war. Nach einer umfangreichen Suche stimmte ein außerordentlich qualifizierter Bewerber einem Vorstellungsgespräch zu, zu dem sich die für Einstellungsentscheidungen verantwortliche Führungkraft jedoch nicht blicken ließ. Es erübrigt sich der Hinweis, dass das besagte Talent jeden weiteren Kontakt ablehnte. Diese Vorgehensweise garantierte nicht nur eine negative Erfahrung seitens des Bewerbers, sondern erschütterte auch das Vertrauen des Personalbeschaffungsteams in seine Fähigkeit, attraktive potenzielle Mitarbeiter*innen anzusprechen und für sich zu gewinnen.

Die erfolgreiche Suche nach hervorragenden Mitarbeiter*innen ist eines der größten Anliegen einer jeden Unternehmensführung, aber sobald diese das Anwerben von Talenten als oberste Priorität einstuft – sobald ihre Vertreter*innen also ihre Funktion als Talent Maker wahrnehmen –, werden andere im Unternehmen nachziehen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt für leitende Führungskräfte gekommen, um ihre Rolle im Talentmanagement neu zu definieren. Und sobald sie das tun, werden Unternehmen zu ausgezeichneten Einstellungspraktiken finden und in den Genuss einer gesunden, gut geführten und mitarbeitergesteuerten Geschäftsorganisation kommen.

Sind Sie so weit, ein großartiger Talent Maker zu werden? Melden Sie sich zum Talent Makers Workshop an. Sie und Ihr Team werden lernen, warum es so wichtig ist, dass sich Führungskräfte an der Einstellungspraxis beteiligen, wie sie zu Talent Makers werden können und was sie tun müssen, um in Ihrem Unternehmen eine echte Einstellungskultur zu schaffen. Mehr darüber erfahren Sie auf greenhouse.io/talentmakers.