Es ist leicht, davon auszugehen, dass die bisherige Erfahrung eines/r Berwerber*in ein guter Indikator für seinen Erfolg in einer zukünftigen Rolle ist. Aber diese Sichtweise kann hinderlich sein, besonders wenn Sie versuchen, einen inklusiven Einstellungsprozess zu gestalten. Wenn Sie nur Bewerber*innen berücksichtigen, die aus demselben Bereich kommen, wie z. B. Tech- und Software-as-a-Service (SaaS)-Unternehmen, übersehen Sie wahrscheinlich viele vielversprechende Bewerber*innen – und Sie könnten am Ende ein Team haben, das nicht so vielfältig ist, wie Sie es wollten.

Bei der Vergrößerung des Greenhouse Customer Success Teams hat sich Talentakquise Programm Managerin Generi Talens mit den Customer Success Senior Managern Kevin Do und Karlan Baumann zusammengetan, um über traditionelle Hintergründe hinauszuschauen und der Inklusivität Priorität einzuräumen. Im Folgenden finden Sie einige der besten Taktiken und Denkanstöße, die die Teilnehmer geteilt haben.

Greenhouse: Warum ist es wichtig, nicht-traditionelle Bewerber*innen zu berücksichtigen?

Generi: Vom Standpunkt der Talentakquise aus betrachtet, öffnen Sie mit Profilen, die sich von dem unterscheiden, was früher als das ideale Profil eines/r Bewerber*in galt, die Tür zu anderen Perspektiven und Fähigkeiten, die für die Rolle wirklich von Vorteil sein können. Wenn Sie sich immer an bestimmte Parameter halten, landen Sie bei Menschen, die in der Regel gleich denken, die gleichen Erfahrungen machen, bei den gleichen Unternehmen arbeiten und so weiter.

Karlan: Wenn wir die Auswahl der Bewerber*innen, die wir in Betracht ziehen, einschränken würden, z. B. nur Bewerber*innen, die aus dem technischen Bereich kommen, laufen wir Gefahr, dass der Kern unseres Mitarbeiterstamms zu einer Echokammer der Ideen wird. Der Sinn der Priorisierung von Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration (engl. DE&I) besteht darin, dass wir ein breites Spektrum an Ideen und Perspektiven bekommen, die uns helfen, ein besseres Endprodukt zu produzieren. Wir würden uns von Anfang an selbst benachteiligen, wenn wir uns ausschließlich auf die gleichen Bewerber*innen beschränken würden.

Kevin: Ich erinnere mich noch daran, wie sich mein Leben änderte, als jemand die Gelegenheit ergriff, mich für eine Beraterrolle im College zu interviewen. Ich kam aus einem medizinischen Studiengang und die meisten Unternehmen lehnten mich ab, bevor ich überhaupt eine/n Personalvermittler*in zu Gesicht bekam. Ich weiß, dass es da draußen viele Leute gibt, die eine Gelegenheit, die sich ihnen bietet, hervorragend nutzen können. Menschen mit nicht-traditionellem Hintergrund bringen das Herz, die Energie eines Träumers und den Antrieb mit, in eine andere Branche vorzudringen, und ich glaube, dass diese Eigenschaften sie wirklich auszeichnen, um die Kultur eines Unternehmens zu verbessern. Ich glaube auch, dass diese Absichtserklärung einen Welleneffekt auslösen kann, da diejenigen, die eingestellt werden, aufgrund ihrer persönlichen Erfahrung das Gleiche für andere tun.

Welche Schritte haben Sie unternommen, um mehr Bewerber*innen mit nicht-traditionellem Hintergrund zu gewinnen?

Generi: Der Kickoff-Prozess bei Greenhouse legt großen Wert auf die Zusammenarbeit zwischen der TA-Person und der/dem Hiring Manager*in. Um den Pool der Bewerber*innen ein wenig zu öffnen, überlege ich mir, nach welchen Eigenschaften wir suchen. Ich versuche, mich auf die Fähigkeiten zu konzentrieren, die jemand in dieser Rolle haben muss, und nicht darauf, was der/die Hiring Manager*in gerne hätte. Es ist hilfreich, zwischen Fähigkeiten zu unterscheiden, die notwendig sind, "nice to have", und Dingen, die ein/e Hiring Manager*in gut trainieren kann. Im Customer Success Team haben wir anfangs sehr genau darauf geachtet, dass wir Erfahrung im Bereich Technik oder SaaS haben. Aber im Laufe der Zeit haben wir uns dahingehend weiterentwickelt, dass wir für eine breitere Palette von Branchen offen sind, solange die Bewerber*innen Erfahrung im Umgang mit Kunden oder externen Stakeholdern haben.

Karlan: Bei der Einstellung von Customer Success Manager*innen haben wir einige Änderungen vorgenommen, um den Einstellungsprozess inklusiver zu gestalten. Wir haben eng mit dem TA-Team zusammengearbeitet, um Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration in unserem Interviewprozess in den Mittelpunkt zu stellen. Dank dieser Kooperation konnten wir über die Vielfalt der Erfahrungen nachdenken, die wir einstellen wollten. In der Folge haben wir einige unserer Rollenanforderungen geändert. Wir begannen, uns mehr auf die Kommunikationsfähigkeiten und das Interesse an der Rolle zu konzentrieren. Einer der wichtigsten Schritte, die wir unternommen haben, war die Entfernung des Jargons aus unseren Interview-Kits, um Bewerber*innen mit nicht-technischem Hintergrund besser anzusprechen. Wir haben festgestellt, dass einige Formulierungen in unseren Interviewfragen und Bewertungen für Bewerber*innen, die nicht im SaaS- oder Tech-Bereich gearbeitet haben, verwirrend sein könnten. Die Anpassung der Sprache in den Interviewfragen hatte den zusätzlichen Vorteil, dass sie den Interviewer*innen half, ihre eigene Ausdrucksweise zu ändern, wenn sie über die Rolle sprachen, und sie ermutigte sie, Bewerber*innen zu beurteilen, ohne die technischen Fähigkeiten übermäßig zu betonen. Wir haben auch aufgehört, Bewerber*innen zu bitten, Slide Decks von Grund auf zu erstellen, und ihnen stattdessen eine Greenhouse-Vorlage zur Verfügung gestellt – von unseren CSMs wird nie erwartet, dass sie ihre eigenen Decks erstellen, also ist das keine entscheidende Fähigkeit für die Rolle.

Welche Ergebnisse haben Sie seit diesen Änderungen festgestellt?

Karlan: Ich habe von anderen Hiring Manager*innen aus dem Customer Success Team gehört, wie sich diese Änderungen auswirken. Zum Beispiel haben wir vor kurzem eine Bewerberin eingestellt, die aus dem Lehrerberuf kam. Deshalb bringt sie einen sehr prozessorientierten Ansatz in ihre Kundenarbeit als CSM ein und weiß, wie wichtig es ist, Informationen über mehrere Kanäle zu liefern und zu wiederholen. Wir haben eine andere Bewerberin eingestellt, die aus dem Vertrieb kam. Sie legt großen Wert darauf, bei ihren Kunden das „Warum“ herauszufinden. Durch regelmäßige Fragen, warum Kunden sich um X, Y und Z in Bezug auf ihre spezifische Herausforderung kümmern sollten, kann sie viel überzeugender sein.

Was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Erfahrung?

Generi: Sie können eine wirklich inklusiv gestaltete Scorecard erstellen, aber Sie müssen auch sicherstellen, dass Sie den Interviewern gegenüber transparent sind. Es ist wichtig, zu kommunizieren, wofür der/die Hiring Manager*in offen ist, und die Interviewer*innen daran zu erinnern, dass Sie nicht nach SaaS-Erfahrung oder früheren CSM-Rollen suchen. Das hilft ihnen, ihre Scorecards genauer auszufüllen. Und Sie können auch Situationen vermeiden, in denen Interviewer*innen Bewerber*innen negativ bewerten, nur weil sie mit einer bestimmten Terminologie nicht vertraut waren. Stellen Sie sicher, dass Sie eine Schulung für die Interview-Scorecard und den Interview-Plan durchführen, damit Ihr Personal weiß, wie es Attribute bewerten soll, die es vorher nicht bewertet hat.

Karlan: Rekrutierung ist nur der Anfang. Anschließend gibt es noch viel zu tun, um diesen Leuten ein starkes Onboarding-Erlebnis zu bieten. Und obwohl jemand mit einem nicht-traditionellen Hintergrund wahrscheinlich eine steilere Lernkurve durchläuft als jemand, der bereits eine CS-Rolle innehatte, haben wir diese Person eingestellt, weil wir von deren Erfahrungen und Perspektiven profitieren können.

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